深度營銷要求企業(yè)摸透市場、掌握終端、重視人才、調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)……這個傳統(tǒng)的營銷玩法，能讓大多數(shù)追隨者在領(lǐng)導(dǎo)者無絕對優(yōu)勢的市場，以壓制和突襲的方法獲得勝利。
在智能手機市場上，OPPO和vivo（以下簡稱為“OV”），總能在激烈競爭中穩(wěn)步發(fā)展。
據(jù)IDC統(tǒng)計，OPPO 2017年全球出貨量達1.118億部，同比增長12%，斬獲7.6%市場份額，穩(wěn)居全球第四。而Counterpoint數(shù)據(jù)顯示，vivo在2017年出貨量同比提升36%，躋身全球前五，排在小米之前。
能在一個寡頭競爭的領(lǐng)域脫穎而出,OV所采用的營銷模式作用顯著。市場上典型的玩法，是互聯(lián)網(wǎng)模式和社交網(wǎng)絡(luò)模式，如某些軟件多次以開放方式實現(xiàn)迭代；構(gòu)建社群，和具有專業(yè)能力的粉絲進行互動；通過網(wǎng)絡(luò)直銷等。小米手機能在短時間內(nèi)實現(xiàn)品牌躍升，就基于此。
而OV的營銷模式屬于深度營銷,這是一個主要面向三四級市場、系統(tǒng)且整體性的營銷策略組合。在人口紅利消失，新經(jīng)濟時代到來的今天，深度營銷這種傳統(tǒng)的套路，開始逐漸重回企業(yè)的關(guān)注范圍。如何與OV一樣，在不同的市場上進行深度營銷？這將是每一個進入新市場的企業(yè)所需要思考的。
摸透市場維度
想在新進入的市場中進行深度營銷，首先要摸清市場的層級維度。
中國消費品市場最主要的特點，是多層次、立體化。從北上廣深等一線城市、省會城市、地級城市,到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)以及村莊,不同市場層次之間的差異較大。
顧客差異尤為顯著。同樣的產(chǎn)品,在各個層次市場的顧客特征不同。大城市的顧客知識豐富,和供給方及品牌的信息不對稱較少,自主性較強；而越到下面層級的市場,消費者自主決策的能力就越弱，越容易受廣告信息及渠道商的影響。
這涉及信息從大城市向縣城、鄉(xiāng)村的傳遞,也涉及消費者一些特殊的訴求。比如,越是低層級的市場,消費者對于渠道商的服務(wù)就越依賴。以手機為例,如果出現(xiàn)了故障,他們只能去找渠道商：消費者的信念是誰賣的找誰；不像大城市有很多服務(wù)商可以選擇。與此相關(guān)聯(lián)的是,大城市消費者在品牌選擇上傾向于大品牌；而次級市場顧客的品牌選擇更加隨意,傾向性更不明顯。
從零售渠道角度看,越到次級市場,渠道的分散度就越高，其中傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的比重越大。大城市里的零售寡頭向次級市場的延伸、滲透,因管理能力、資源、地緣等因素的限制,不是沒有限度和邊界的。電子商務(wù)近年來在農(nóng)村市場雖有長足進展,但仍不是主要的流通形態(tài)，比如，家電等品類在電商渠道的比重不及30%。
還是以手機為例。在北上廣深很少見到的傳統(tǒng)業(yè)態(tài),如獨立手機賣場或者小型連鎖手機賣場,在一些不太發(fā)達的地級城市和縣城,仍是渠道體系中的主力。雖然，這些市場已經(jīng)過了多年的行業(yè)整合。
次級市場還有一個特點:傳播效率比一二級市場要高。運作一個品牌,如果在北京、上海投入廣告,通常需要大量資金。城市太大,媒體高度分散：像北京的公共交通線路那么多,做一兩條線的公交車身廣告,不能引起廣泛注意。
而縣城以及一些比較小的地級市，街道不多，人流集中于少數(shù)的廣場和商業(yè)中心。只要在傳播上抓住這些制高點和關(guān)鍵資源，就可以較快營造出一種密集、立體的信息環(huán)境。在促銷方面,這些市場也更方便，在賣場門口搞一個充氣拱門,做一些活動,敲鑼打鼓,放放音樂……這是北上廣深做不了的。
摸清市場層級，深度營銷就要落地。如何打贏這場營銷大戰(zhàn)？關(guān)鍵在于掌握終端。
▲從零售渠道角度看,越到次級市場,渠道的分散度就越高，其中傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的比重越大。
掌控終端渠道
上游制造企業(yè)將管理的觸角延伸至渠道的末端,在零售層面和消費者對接,是營銷具有深度的主要標志。
如何掌控零售終端？
第一,精細化終端布局。通過掃街整理出全面的零售網(wǎng)點信息；確定零售商以及終端組合方案——分層次,分重點,考慮各零售商的戰(zhàn)略定位；對零售商及終端進行分類管理(重點、次重點和非重點)；關(guān)注零售業(yè)態(tài)及趨勢,平衡不同業(yè)態(tài)之間的關(guān)系；合理確定零售商寬度,避免掉入陷阱；保持零售終端結(jié)構(gòu)的合理性和協(xié)同性,將零售商及零售終端組合與區(qū)域市場營銷攻、防結(jié)合起來考量等。
�。闶凵虒挾龋杭翠佖浡�，確定時要考慮零售業(yè)格局、價格穩(wěn)定性、零售商邊際毛利率及滿足度、自身的任務(wù)和支持等。）
第二,終端建設(shè)，包括硬件建設(shè)和軟件建設(shè)。硬件建設(shè)的目的在于搶占零售終端的宣傳資源和媒體資源。這要求對店頭、店招、柜臺、燈箱、海報所有細節(jié)都有精細化處理。
軟件建設(shè)即促銷員隊伍建設(shè)。上游制造企業(yè)通常會選派大量強勁有力的促銷員進入終端,像衛(wèi)士一樣守住渠道的最后一個閘口。
（最后一個閘口：守住這個閘口,也就意味著別的品牌的水流被堵住了,這就是零售壁壘策略。）
目前,OV在終端攔截、現(xiàn)場顧客溝通等方面下足工夫。在同一個賣場里,其他品牌沒有采取類似的做法,或者做的力度、強度較弱,份額就會一點一點被蠶食掉。
第三,終端激活和攔截,即終端活性化。始終保持終端的灼熱溫度,天天有推廣促銷活動，3天一小搞,7天一大搞……賣場就像一個舞臺,經(jīng)常上演不同主題的節(jié)目,吸引消費者參加,增加賣場的新鮮度。而對于已被吸引來的顧客,要通過有沖擊力的話術(shù)引發(fā)他們購買。
第四,終端激勵。深度營銷是基于渠道推力，而非品牌拉力的營銷模式,零售商的銷售意愿和動力是其成功的關(guān)鍵因素。因此,必須安排和保護零售商的利潤空間。
一方面,基于動態(tài)銷售數(shù)據(jù),設(shè)計獎勵政策,例如按品種獎勵、按時段獎勵、按任務(wù)階梯獎勵等；另一方面,使零售商的毛利空間具有競爭優(yōu)勢，并切實維護價格體系和市場秩序，嚴防并消除竄貨。
需要特別指出的是,面向零售商的供貨渠道必須單一,不能形成多頭供貨的局面。否則,水位高低不同的出水口競相奔涌,會使零售價格不得穩(wěn)定,很容易把零售體系沖垮。這樣一個簡單的道理,很多品牌似乎都不明白和認同。其實都是短期銷售目標壓力下的利令智昏所致。
第五,快速動銷。深度營銷的運行方式是顧客拉動式,即零售體系根據(jù)顧客需求短周期向上游訂貨或補貨。其特點是銷售周轉(zhuǎn)快、零售庫存少、銷售效率高。這與傳統(tǒng)的向零售商灌水、壓貨形成了鮮明的對比�？焖賱愉N對于上游制造商和零售商的計劃管理、信息管理、物流管理都提出了較高的要求。這是深度營銷推行的一個難點；換個角度看,它也是超越競爭品牌流通價值鏈的門檻。
第六,零售商賦能。三四五級市場上的零售商規(guī)模大小不等,素質(zhì)參差不齊。對上游制造商來說,一方面需要選擇優(yōu)秀的零售合作伙伴,另一方面需要持續(xù)不斷地對零售商進行系統(tǒng)培訓,并向零售商輸出管理乃至直接輸送管理人才。
第七,店外主動營銷。突破零售終端地理位置和空間的限制,以零售終端為根據(jù)地,走到小區(qū),到廣場……到消費者所在的多個場景里去。通過店外營銷事件和活動,以主動營銷的姿態(tài)挖掘潛在顧客,使其潛在需求變?yōu)楝F(xiàn)實需求。
但深度營銷絕非易事，它需要嚴格、細致的市場管理，還需要銷售人員眾多的密集型市場運作。兩者相互關(guān)聯(lián),且后者是前者的必要條件。
重視人才培養(yǎng)
從事深度營銷的業(yè)務(wù)人員、團隊尤其是管理人員,較高的專業(yè)能力并非全部。他們還要像農(nóng)民那樣,認真、務(wù)實、有長周期耕種的理念、不急功近利。
深度營銷最終的競爭力在于，銷售團隊的建設(shè)和管理,價值觀型團隊領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)和使用。這也是這個模式不容易被他人學習和模仿的地方。
利益上要廣泛共享,文化上要有高度的一致性,素質(zhì)上也有較高的要求等，這樣的團隊構(gòu)建、管理起來也很困難。像OV這樣的創(chuàng)新型企業(yè),員工持股的范圍較為廣泛,銷售人員收入水平較高；更重要的是,選用優(yōu)秀大學生,將他們培養(yǎng)成營銷尖兵。
那么，難道深度營銷的責任主要壓在一線人員的身上？當然不是。實際上,企業(yè)運作深度營銷,要有準備階段,實施起來需要協(xié)調(diào)管理的環(huán)節(jié)很多,總部的策略制定、計劃調(diào)控、檢查監(jiān)督、支持服務(wù)等都很重要的。
需要指出的是,深度營銷雖然業(yè)務(wù)人員密集,但它是一種區(qū)域性壓強攻擊戰(zhàn)法,能有效管控市場價格、保護產(chǎn)品附加值,為企業(yè)帶來利潤和份額的同步增長。從某種意義上說,深度營銷的人員投入不是費用消耗而是資本積累,它能增加企業(yè)的品牌權(quán)益和營銷模式權(quán)益。
反觀一些未實施深度營銷的品牌和企業(yè),表面上看銷售費用較低,實際上由于對零售層面缺乏管理,產(chǎn)品價格得不到保護,產(chǎn)品附加值流失嚴重。這種粗放的、陷于價格戰(zhàn)而無法自拔的模式是不可持續(xù)的。
龐大的人力組織，離不開上游對零售商的輔導(dǎo)、支持和服務(wù)。這個上游，要么是上游制造商自建的區(qū)域銷售組織和團隊,要么是與上游制造商合作的區(qū)域經(jīng)銷/代理商。兩者組織形態(tài)的差異，或?qū)⒂绊懻麄€深度營銷的效果。
▲深度營銷最終的競爭力在于，銷售團隊的建設(shè)和管理,價值觀型團隊領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)和使用。
警惕盲目扁平
深度營銷發(fā)軔、興起階段,由于區(qū)域經(jīng)銷/代理商達不到上游制造商的要求，許多企業(yè)和品牌會自建區(qū)域銷售機構(gòu),例如TCL、海爾等。隨著區(qū)域經(jīng)銷/代理商的成長,目前大多數(shù)上游制造商采取與區(qū)域經(jīng)銷/代理商合作的模式。這樣既能充分利用社會資源,又能解決人員較多、管理復(fù)雜的難題,防范經(jīng)營風險。
（區(qū)域經(jīng)銷/代理商達不到上游制造商的要求：它們要么是未改制、缺乏活力的國有企業(yè)或集體企業(yè),要么是規(guī)模較小、素質(zhì)較低的小型流通企業(yè)及個體戶。）
因此,根據(jù)市場現(xiàn)狀,不能盲目地說要扁平化、要去中介……這些都是教條主義。中國市場那么大,縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村莊那么多,零售終端數(shù)量龐大,怎么去中介化?為了做深做細,把區(qū)域經(jīng)銷/代理商輻射、覆蓋的區(qū)域范圍劃小一些,倒是有必要的。但也不是越小越好。區(qū)域經(jīng)銷/代理商如果沒有發(fā)展空間和一定的經(jīng)營體量,就沒有能力和資源配合制造商精耕細作。
上游制造商與區(qū)域經(jīng)銷/代理商的合作模式的好處在于，市場化交易、一體化管理。
首先，只有市場化交易,才能確定各自的責任邊界，形成理性的交易行為。比如,制造商想無限制壓貨,作為獨立經(jīng)營主體的經(jīng)銷/代理商就會因自身的利益而頂住。這樣就不會像廠家自己辦的區(qū)域銷售公司那樣,庫存成為不可承受之重。
其次，所謂一體化管理,是指制造商和區(qū)域經(jīng)銷/代理商在文化、組織、流程、信息、運作模式上一體化；彼此之間在產(chǎn)權(quán)上可以雙向參股,構(gòu)建長期利益一體化機制。
兩者不再有以往的“隸屬”感，而是利益相互捆綁，話語權(quán)相衡。
注意份額魔咒
市場化交易、一體化管理，使得上下游合作游刃有余，在推動深度營銷，快速搶占市場份額上功不可沒。但需要提醒的是，深度營銷的持續(xù)推動下，市場份額很可能會出現(xiàn)邊界。
這可以被稱為份額的魔咒。
通過決勝終端、密集開發(fā)、主動營銷等方式,市場份額可以比較快地提高；但到了一定的邊界之后,若要進一步提升,就需擴大渠道的寬度。原來一個縣城4個網(wǎng)點賣貨,現(xiàn)在變成8個網(wǎng)點。寬度增加了,零售商之間的競爭必然加劇,零售終端的利潤空間就會受到擠壓,銷售意愿也會隨之下降。通常情況下,競爭對手會乘虛而入,用高額回報吸引零售商易幟。
如果制造商強烈要求份額和銷量，還有可能導(dǎo)致批發(fā)渠道行為的失控。區(qū)域經(jīng)銷/代理商銷量達不到廠家的考核要求,就會用各種方式出貨,比如甩給批發(fā)市場,或者供給大零售商。
有些大零售商明明賣不了這么多貨,也會低價吸納進來再去批發(fā)。對大零售商來說,這樣做一舉兩得:一方面增加自己的銷售額,獲取一定的邊際收益,同時又打擊了小零售商。何樂而不為？大零售商，包括線上的寡頭們,對制造商送過來的炮彈欣然接受，一些制造商品牌就是這樣毀在自己手里的。
一定程度上說,都是考核惹的禍。面對強硬的短期銷售壓力,經(jīng)銷商/代理商、區(qū)域營銷團隊的行動都會扭曲。就算是OV用深度營銷模式做到現(xiàn)在,也要開始防范這樣的苗頭了。
作為一種挑戰(zhàn)者模式,深度營銷適用于處于市場追隨和挑戰(zhàn)地位的品牌。它們在產(chǎn)品上模仿領(lǐng)導(dǎo)者,節(jié)奏上跟著領(lǐng)導(dǎo)者走,不必去引領(lǐng)市場；聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者無絕對優(yōu)勢的三四級市場,以壓強和突襲的方式獲取勝利。
但要成為領(lǐng)導(dǎo)者,用這種模式恐怕還不能奏效。企業(yè)必須找到適應(yīng)大城市的模式,進入一個新的營銷境界,比如真正的產(chǎn)品競爭力和供應(yīng)鏈管理能力,更加強大的品牌影響力,以及對大渠道的控制力。