當(dāng)然，需要強(qiáng)調(diào)的是，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德非常重要，再完善的法律也不能夠保證沒有偷竊行為。在中國(guó)，可信賴的職業(yè)經(jīng)理人比有能力的職業(yè)經(jīng)理人還要少。很多企業(yè)垮掉了，不是因?yàn)樗袘?zhàn)略問題，而往往由于沒有解決好職業(yè)經(jīng)理人的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題。比如，鄭百文的垮掉，是因?yàn)猷嵃傥脑S多分公司經(jīng)理利用鄭百文的銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品，成本都是鄭百文的，收益都是自己的，這樣的企業(yè)有再好的戰(zhàn)略，再好的產(chǎn)品也會(huì)垮掉。
張力錯(cuò)位
目前許多民營(yíng)企業(yè)在一味地追風(fēng)上市，但民營(yíng)公司必須明白，在上市獲得外部資本后，有可能創(chuàng)業(yè)者要失去一部分對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。
一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)除了人力資源外，如何獲得資本資源也是重要的。企業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候是很難獲得外部資本的，你有發(fā)展能力，但別人不相信，人家不會(huì)把錢投給你，這個(gè)時(shí)候只能靠自己起家。但在持續(xù)發(fā)展一段時(shí)間以后，別人已經(jīng)知道你的能力了。這時(shí)就要想辦法獲得社會(huì)資源。而能否獲得所需資源就看企業(yè)自身的張力了。
企業(yè)的張力之一就是上市，因?yàn)檫@是企業(yè)獲得外部資源的最有效途徑。目前許多民營(yíng)企業(yè)在一味地追風(fēng)上市，但民營(yíng)公司必須明白，在上市獲得外部資本后，有可能創(chuàng)業(yè)者要失去一部分對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。資本市場(chǎng)有資本市場(chǎng)的邏輯，一旦獲得內(nèi)部資源，資本就會(huì)變成一個(gè)主人。比如新浪網(wǎng)是王志東創(chuàng)辦的，但當(dāng)外部資本成為主導(dǎo)的時(shí)候，王志東就成為職業(yè)經(jīng)理人，你干不好就要下臺(tái)。另一方面，上市的成本是非常高昂的。比如上市要求披露財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，原來是自己家的事，只要交了稅就沒人管你，但上市以后就成為“pub lic com p a-n y”(公共公司)，所有的事情都是“公眾”的事了，財(cái)務(wù)要透明，商業(yè)秘密因此消失，當(dāng)股東知道你的商業(yè)秘密的時(shí)候，你的對(duì)手也會(huì)知道，就會(huì)帶來諸多不利因素。同時(shí)，證券市場(chǎng)的監(jiān)管力度越來越大，宏觀政策由原來保護(hù)所有的上市公司轉(zhuǎn)為監(jiān)管違規(guī)企業(yè)。如此之重是民營(yíng)企業(yè)時(shí)下所不可能承受的。
企業(yè)張力之二是獲得政府支持。政府對(duì)任何一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)都十分重要，因?yàn)檎鲗?dǎo)政治資源，政府又是最大的供應(yīng)商和最大的客戶，甚至決定你的未來、你的風(fēng)險(xiǎn)。但是很多企業(yè)在同政府的關(guān)系上產(chǎn)生很多麻煩變成政府的一個(gè)“托”，企業(yè)最終還是垮了。一個(gè)典型的例子是湖北幸福集團(tuán)的周作亮，為了滿足政府的偏好把企業(yè)做大，但這個(gè)企業(yè)真正倒的時(shí)候，政府不會(huì)為它承擔(dān)責(zé)任。實(shí)際上，政府提供的資源是有限的，對(duì)于企業(yè)家來說關(guān)鍵要練好內(nèi)功，而不要把希望寄托在政府的幫扶上，不要把太多的時(shí)間搭在同政府的關(guān)系上，否則將非常危險(xiǎn)。
管理粗放
從總體上分析，中國(guó)企業(yè)家的管理理念、風(fēng)格和方式過于粗放，不夠細(xì)膩。在推進(jìn)公司戰(zhàn)略過程中，往往是具有一流的戰(zhàn)略，三流的實(shí)施能力；在履行具體政策中，不少民營(yíng)企業(yè)缺乏細(xì)微的監(jiān)管體系措施和具體可行并可量化的管理政策，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略往往是虎頭蛇尾，無法落實(shí)。
一些民營(yíng)企業(yè)管理中的一個(gè)突出問題就是組織內(nèi)部往往缺少詳細(xì)的職務(wù)分工和職務(wù)分析體系，新聘的員工對(duì)自己的責(zé)權(quán)利經(jīng)常是搞不清楚。企業(yè)員工的招聘手段也是簡(jiǎn)陋粗放，缺乏細(xì)節(jié)。還有，一些民營(yíng)公司鼓勵(lì)員工實(shí)行目標(biāo)管理和績(jī)效評(píng)估，但到年終業(yè)績(jī)檢查時(shí)，并無具體的用數(shù)字支持的監(jiān)督方案可尋，結(jié)果績(jī)效管理僅僅是走過場(chǎng)。
之所以出現(xiàn)以上情況，與中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家所受的文化熏陶和他們的成長(zhǎng)路徑直接相關(guān)。作為一個(gè)群體，民營(yíng)企業(yè)家不可避免地被打上自己所處時(shí)代甚至是先前歷史的印痕。以土地作為立身之本的“農(nóng)業(yè)文明”使得中國(guó)的企業(yè)家還保存著對(duì)土地的絲絲眷念以及對(duì)與土地的本質(zhì)特征相近的固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)的癡情追求，因此在現(xiàn)實(shí)生活中我們常�？梢钥吹剑恍┢髽I(yè)家不問產(chǎn)品生命周期，一上來就跑馬圈地、蓋石房、買機(jī)器，結(jié)果固定資產(chǎn)投入很多，流動(dòng)資金難以為繼，生產(chǎn)不能正常進(jìn)行；同時(shí)，在中國(guó)，領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代先河的還是世襲的房地產(chǎn)大亨或是與農(nóng)業(yè)高度關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)。如今稍具規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)主們，無不是當(dāng)初靠吃苦賣力、低價(jià)進(jìn)和高價(jià)出的粗淺經(jīng)營(yíng)手法迅速積累起數(shù)量巨大的原始資本的。這種特定傳統(tǒng)文化造就了民營(yíng)企業(yè)家“靠先知和力氣打天下”的思維定勢(shì)，使得民營(yíng)企業(yè)家失去學(xué)習(xí)的內(nèi)在沖動(dòng)。全國(guó)工商聯(lián)在國(guó)內(nèi)21個(gè)城市進(jìn)行的一次抽樣調(diào)查顯示，有70%左右的民營(yíng)企業(yè)家竟然不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，90%以上的民營(yíng)企業(yè)主不懂英語和計(jì)算機(jī)，大多數(shù)企業(yè)主甚至不看書，不看報(bào)，更別提鉆研管理理論，進(jìn)行知識(shí)更新了。結(jié)果是，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)家“你方唱罷我登場(chǎng)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”。這些年來激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷事實(shí)給我們的教訓(xùn)是：企業(yè)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，整個(gè)流程的實(shí)施必須細(xì)化。要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，一流的細(xì)膩的管理風(fēng)格是不可或缺的一種要素。
盲目多元
中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家之所以有這樣的思想，其主要原因就是：“這山望著那山高”，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)完全變成了“游擊戰(zhàn)”，打一槍換一個(gè)地方。東挖一個(gè)坑，西挖一個(gè)坑，最后，“四面出擊”的結(jié)果就是“四面楚歌”，企業(yè)也就在這種游擊戰(zhàn)中漸漸地消滅了自己。
有許多民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該走多元化發(fā)展的道路，房地產(chǎn)、金融證券、生物保健品、資釀酒業(yè)、IT行業(yè)，什么都想來一把。但最后他們發(fā)現(xiàn)，由于自己專業(yè)知識(shí)的匱乏，以及其他方面的一些原因，結(jié)局大都是“各線告急”，弄得一塌糊涂。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家之所以有這樣的思想，其主要原因就是：“這山望著那山高”，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)完全變成了“游擊戰(zhàn)”，打一槍換一個(gè)地方。東挖一個(gè)坑，西挖一個(gè)坑，最后，“四面出擊”的結(jié)果就是“四面楚歌”，企業(yè)也就在這種游擊戰(zhàn)中漸漸地消滅了自己。之所以搞多元化發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)成的少、敗的多，其最主要原因就是：第一、能力不足。一個(gè)人的知識(shí)面是有限的，一個(gè)企業(yè)家不可能做到面面俱到，在每一個(gè)行業(yè)都堪稱是專家，那是不可能的。而任何一個(gè)行業(yè)都是一樣的，那就是：看似簡(jiǎn)單，實(shí)則暗藏殺機(jī)。每個(gè)行業(yè)都有其各自的取利之道和回避風(fēng)險(xiǎn)的辦法，這一點(diǎn)作為一個(gè)外行是不會(huì)看到的。他所能看到的其實(shí)只是一些表面現(xiàn)象而已。第二、資源不足。這里包括人力、資金等企業(yè)發(fā)展所必需的資源。因此，過去是酒廠的副總，現(xiàn)在變成了房地產(chǎn)公司的老總；過去的辦公室主任，現(xiàn)在變成了證券投資公司的總經(jīng)理，而這些人在專業(yè)知識(shí)方面和管理經(jīng)驗(yàn)上是嚴(yán)重不足。每上一個(gè)項(xiàng)目，都需要一定的資金，而企業(yè)的現(xiàn)狀卻是根本無力去“四面開花，于是各個(gè)項(xiàng)目都被拖住。一個(gè)好端端的企業(yè)，就這樣垮了下去。
當(dāng)然并不是說多元化完全不好，但多元化必須建立在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之上。本田公司能夠成功地進(jìn)入與己無關(guān)的行業(yè)，如汽車、割草機(jī)、水下引擎和發(fā)電機(jī)等，是因?yàn)樗鼡碛性诎l(fā)動(dòng)機(jī)方面形成的核心能力；摩托羅拉公司建立在其無線通訊技術(shù)專長(zhǎng)之上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場(chǎng)上享有持久的優(yōu)勢(shì)地位，在BP機(jī)、雙向移動(dòng)無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也鶴立雞群；SONY公司的“微型化”能力使其在家用電器、微處理器、包裝制造、供電管理等多個(gè)領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先……做大但不做濫，固本立基，兼容他業(yè)，才是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家值得學(xué)習(xí)的地方。
疑慮下屬
一些民營(yíng)企業(yè)不但沒有建立起以人為本的企業(yè)文化，反而在發(fā)展到一定階段時(shí)出現(xiàn)內(nèi)部權(quán)力之爭(zhēng)，最終導(dǎo)致企業(yè)喪失凝聚力，無法槍口一致對(duì)外。
國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)文化的形成對(duì)實(shí)施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展壯大員工隊(duì)伍是一個(gè)不可或缺的管理手段。中國(guó)的海爾、聯(lián)想等企業(yè)成功的秘訣之一，就是發(fā)展了一整套公司理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化最重要的內(nèi)容之一，就是對(duì)人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是這個(gè)道理。
然而，一些民營(yíng)企業(yè)不但沒有建立起以人為本的企業(yè)文化，反而在發(fā)展到一定階段時(shí)出現(xiàn)內(nèi)部權(quán)力之爭(zhēng)，最終導(dǎo)致企業(yè)喪失凝聚力，無法槍口一致對(duì)外。企業(yè)失去了凝聚力，也就失去了他的社會(huì)資本。社會(huì)資本是指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)最大化的目標(biāo)而在企業(yè)內(nèi)部相互信任、相互依賴的一種社會(huì)資源，它是企業(yè)發(fā)展所不可缺少的。企業(yè)增值的一個(gè)重要條件是組織內(nèi)部共同協(xié)作的能力，而這種協(xié)作能力是建立在相互信任、相互合作的基礎(chǔ)上的。
