在全球范圍內，人們在看績效考評和激勵制度時，更多的是從公司管理的宏觀框架出發(fā)。而美國亞利桑那州立大學Carey商學院教授黃鈺昌教授則是從會計學的角度出發(fā)，通過計量的方法進行業(yè)績評價和管理激勵。

    黃鈺昌近日在上海國家會計學院CEO研修項目課堂上，傳授了他經過實證研究的成果。在接受本報采訪時，黃鈺昌說，從會計學的角度來看人力資源管理，目前全球的研究也是非常有限的。“我自己的研究更多的是興趣使然，希望能有更多的成果供企業(yè)使用。”

    用激勵定戰(zhàn)略選人才

    激勵制度和績效評估制度與組織定位有密切的聯(lián)系。在美國，房地產中介公司一般會采取固定工資+提成的方式給員工發(fā)薪水。具體的操作方式是，每套成交的房屋抽傭6％，員工可得到其中的1％~2％。

    “固定工資＋提成”的慣例被一家名為Re-Max的公司打破，這家公司將每套房屋的抽傭全部給員工，但條件是員工必須每月付給公司2000美元的“掛行費”。“掛行費”包括使用公司辦公設備、公司廣告費用，等等。

    兩種不同的績效評估和激勵制度吸引了不同的員工。在一般的房地產公司里工作的員工，由于面對的風險較小，員工以年齡較大、資歷一般、學歷普通的員工為主；而在Re-Max公司工作的員工，則由于風險較大，員工以年齡不大、資歷較高、經驗豐富、學歷較高者為主，這些員工愿意冒險，同時也有能力完成工作目標。

    兩種不同的績效評估和激勵制度也使得公司的產品定位出現(xiàn)較大差別。一般房產公司的產品定位在普通的房屋交易上，而Re-Max公司則定位在高檔房屋的交易上。

    獎勵制度和績效評估的設計有多重目標。黃鈺昌總結說，最終的目的不外乎在于激勵員工和人員篩選，設計能夠達到選拔和任用最合適人選、分派適當?shù)娜藛T到合適的工作崗位、適當獎勵和懲罰、保留員工、辭退不合適員工等目標。除了績效和獎金的形態(tài)以外，激勵誘因的強弱、給付方式也是相當重要的。

    臺灣有一家醫(yī)院素以制度嚴厲聞名，通過醫(yī)院的管理體系，醫(yī)生的工作情況被實時監(jiān)控起來，獎懲分明———獎勵大，懲罰也大。

    只要遵守醫(yī)院的規(guī)章制度，在規(guī)定的時間和標準上達到要求，這些醫(yī)生的激勵相當高。“你用什么樣的激勵方法就會吸引怎樣的人。”黃鈺昌分析說，高獎勵的制度決定了這家醫(yī)院會吸引一些愿意拿獎金的人。

    事實證明，SARS襲擊臺灣之后，該醫(yī)院的醫(yī)生很快辭職，不愿意參與危險的工作，而教會醫(yī)院的醫(yī)生打退堂鼓的卻最慢。“強度過大的獎罰制度會只吸引那些愿意拿獎金的人，他們是把錢看得比社會地位和道德更為重要的一批人。”黃鈺昌解釋說。

    失效的考評激勵

    在美國舊金山地區(qū)，有一家叫做波特曼的酒店，這家酒店是由著名的賓館建筑師JohnPortman經營的，它的戰(zhàn)略是提供亞洲一流賓館的服務，提供與其他酒店不同的“出眾”服務。

    在管理上，波特曼酒店取消了中間管理層，提出貼身男仆的概念，作為貼身男仆，員工可以完成客人所提出的任何合理合法的要求，同時負責監(jiān)管和保護客人的工作。由于底線是合理合法，因此，員工有相當寬泛的工作范圍和工作自主權。

    想實現(xiàn)與眾不同的服務，那么就要選拔合適的人才。為了實現(xiàn)目標，波特曼的雇傭政策也和其他酒店有所不同，只有那些年輕的、受過良好的教育（其中35%畢業(yè)于大學和商業(yè)學校）、精力充沛的候選人才有機會進入這家酒店。

    為了能夠更好地實現(xiàn)自己的策略，波特曼還在員工的特質上提出了要求，凡是進入酒店的員工，必須要可塑性強且堅持主見。

    在員工的報酬上，波特曼的特點是基本工資低，但鼓勵員工憑借自己的服務獲得高額的小費。