進入99年，銷售人員向大分銷商靠攏，逐漸開始圍繞20%的重點客戶協(xié)助分銷。這樣就從98年的扁平結(jié)構(gòu)重新轉(zhuǎn)入多層結(jié)構(gòu)，渠道又變成兩個分銷環(huán)節(jié)，渠道利潤在重新設(shè)定之后（實際上就是在原來的統(tǒng)一供價上增加了重點分銷商的特別返利），公司的利潤空間幾乎又回到了漲價前的水平，而此時卻有漲價前沒有的龐大的直營隊伍在消耗企業(yè)的資源！
案例二：Z品牌休閑食品自2003年正式設(shè)立分公司，開始推行全國大中城市直營模式，原因是無法與經(jīng)銷商達成費用分攤上的共識。當時，效法可口可樂的模式，在C市----一個1200萬人口的特大城市，總部要求進行業(yè)代預售制，嚴格按線路銷售然后再按線路送貨，不切實際的照搬照抄導致三個月里直營基本處于停滯，隊伍解體，分公司經(jīng)理走人。重新組建零售店直銷隊伍后，同時又開發(fā)了KA及郊縣分銷客戶，如此多的直營渠道與客戶，只有1部金杯車輛進行配送（載貨量150件/次），不要說預售制不可能，就是分銷商與KA定單的協(xié)調(diào)配送都做不到。于是，改預售為帶貨直銷，隨著單人銷量的增加，帶貨也無法滿足定單，又在城區(qū)開發(fā)設(shè)立30個分銷點；配送上，為了緩解運力不足的壓力，對能夠自己帶車提貨的分銷客戶給以一定的配送補貼，鼓勵分銷商自提。
經(jīng)過近2個月的調(diào)整，銷售流程、配送流程、定單處理流程、財務結(jié)算流程，都在未增加資源投入的情況下得到理順，零店直銷業(yè)代從人均月銷2000元上升到2萬元（單點最底銷售額為7元），市區(qū)一環(huán)以內(nèi)零售網(wǎng)點達到5000余家，鋪貨率達到60%，直營KA及B類連鎖店覆蓋率50%，象家樂福定單已從過去的10天一次上升到一周3、4次，郊縣分銷開發(fā)率70%，全部實現(xiàn)回轉(zhuǎn)進貨，銷量呈現(xiàn)穩(wěn)定向上的勢頭。而結(jié)果是，由于隨后不合理的漲價行為，導致渠道利潤分配系統(tǒng)紊亂，已經(jīng)建立的運作體系崩潰，銷售又重新回到了起點。
上述兩個案例的品牌都沒有投入媒體廣告，從兩者由盛而衰的相似過程里，可以總結(jié)本土品牌（企業(yè)）進行區(qū)域深度營銷存在的嚴重的戰(zhàn)略導向缺失：
深度營銷模式改變不了渠道利潤分配格局---但很多企業(yè)卻對此有近乎天真的偏執(zhí)，以為取消中間環(huán)節(jié)增加的銷售差價可以增加公司盈利水平。因不能處理與渠道經(jīng)銷商的利益關(guān)系而采用的直營（繞開經(jīng)銷商）或扁平化（以可口可樂“101體制”為代表的小區(qū)域配送模式）策略，是一種典型的戰(zhàn)略導向偏差的表現(xiàn)：不能處理好與經(jīng)銷商利益關(guān)系的企業(yè)，就能處理好與分銷商、與終端、乃至與企業(yè)員工的利益關(guān)系了嗎？直營模式，在增加所謂管理效率的同時（令行禁止）不也在增加管理的風險與成本嗎？有多少品牌的直營分公司，不是要么是走上與總公司分利的承包制如倒臺前的巨人腦黃金，要么是發(fā)生大量的截留貨款、貪污以及人員嘩變等管理危機如三株。
從嚴格的意義看，深度營銷是一種戰(zhàn)略性控制手段，而不是營銷的目的與普適模式，不同企業(yè)或品牌選擇采用深度介入的方式也不相同。寶潔并沒有以拆分大戶的方式解決渠道覆蓋、服務、控價等核心問題，而是以基于生意本質(zhì)（消費者導向、數(shù)據(jù)化決策、協(xié)同發(fā)展三原則）的一體化分銷及其管理技術(shù)，從最初的半自動化的ECR（EfficientConsumerResponse，高效消費者響應）管理逐步發(fā)展為如今的CPFR（協(xié)同計劃預測補給戰(zhàn)略，Collaborative Planning，F(xiàn)orcasting＆Replenishment）的半智能化管理。這是以虛馭實的典范，符合“為而不有”----充分利用社會資源、降低運營風險與管理復雜度的黃金生意法則。
因此，進行深度營銷的企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度解決對自身需求（戰(zhàn)略目標、資源狀況、目的）的清醒認識，才可以作出正確的決策：
首先，廠家控制渠道的深淺不是問題的核心，是否能夠有效實現(xiàn)渠道覆蓋、配送服務、價盤并進而達到促進銷量的目的，才是決策的關(guān)鍵點。
其次，廠家深入渠道到什么程度能夠最大程度地推動、激勵、規(guī)范渠道成員，比盲目扁平化、降低銷售重心更關(guān)鍵。因此，先解決產(chǎn)品或品牌如何被消費者選擇（顧客份額），再來解決渠道問題（渠道份額），會容易得多。
第三，要評估深入渠道的方式。我們認為在改善系統(tǒng)（推廣、物流、財務、督導）運營水平與員工素質(zhì)兩項上的投資，是提升企業(yè)市場競爭力的加法甚至乘法性投入，而一味的在經(jīng)銷商、銷售人員、管理人員之間玩弄“功利主義”利益零和游戲的企業(yè)，最后會被其經(jīng)銷商、員工拋棄！
認真對待利益相關(guān)者的企業(yè)或品牌，就是在認真對待自己企業(yè)或品牌的未來。從這個角度來看，深度營銷以爭奪市場份額的提高為起點，其終極目的，卻不是市場份額的無限擴大，而是從建立品牌價值鏈走向構(gòu)建行業(yè)價值鏈：如果消費者失去了對產(chǎn)品品類的興趣與消費熱情，再好的營銷手段及管理工具都創(chuàng)造不了任何價值！
