頭疼的渠道VS渠道為王
波士頓咨詢公司評(píng)價(jià)中國(guó)的分銷渠道時(shí)曾說∶“中國(guó)的分銷渠道令人頭痛！”。渠道也是跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)最麻煩的陷阱。所有的營(yíng)銷方法都可以從國(guó)外搬過來，但渠道是最本土的，所謂“強(qiáng)龍斗不過地頭蛇”。中國(guó)轉(zhuǎn)型市場(chǎng)的環(huán)境、經(jīng)銷商的構(gòu)成、專業(yè)素質(zhì)及行為準(zhǔn)則與成熟市場(chǎng)有明顯的差別，使中國(guó)的渠道管理策略更加復(fù)雜。外企常常要面對(duì)一些棘手的渠道問題∶短期利益驅(qū)動(dòng)使渠道非常不穩(wěn)定；信譽(yù)和商業(yè)道德問題使渠道變得難以控制；經(jīng)銷商之間的爭(zhēng)奪使市場(chǎng)混亂甚至癱瘓。本土廠商很容易能把渠道遍布城市和鄉(xiāng)村的每個(gè)角落，而跨國(guó)公司卻很難向下滲透。而很多本土企業(yè)采用“渠道為王”的策略，本土企業(yè)對(duì)渠道的控制力使本土企業(yè)的占有很多優(yōu)勢(shì)，例如前些年的國(guó)產(chǎn)手機(jī)以及快速消費(fèi)品行業(yè)都是如此。
但外企的學(xué)習(xí)速度也是驚人的。現(xiàn)在外企的渠道策略大多數(shù)已經(jīng)大大改觀，許多廠商開始采取更靈活的渠道策略，在渠道上也開始具備和本土企業(yè)抗衡的實(shí)力。
跨國(guó)本土化VS本土國(guó)際化
在中國(guó)能夠獲得成功的跨國(guó)公司大都有個(gè)共同點(diǎn)就是他們都把自己看成是“中國(guó)的公司”�？煽诳蓸酚�2000年春節(jié)時(shí)在中國(guó)采用中國(guó)的泥娃娃做促銷。因?yàn)檫@張圖案，可口可樂公司在春節(jié)期間買得很火。后來可口可樂還用了中國(guó)的12生肖來做促銷。聯(lián)合利華公司在全球一直都是用的一種標(biāo)志。但到了中國(guó)，為了爭(zhēng)取中國(guó)人的心，他們破例地在全球標(biāo)志的外面加了一個(gè)中國(guó)人的家的外形，具有濃郁的中國(guó)色彩。麥當(dāng)勞在全球都是做漢堡包，但在中國(guó)卻開始生產(chǎn)米飯類的快餐，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基則于2002年開始在中國(guó)市場(chǎng)推出前所未有的產(chǎn)品∶粥。而且往往越是本土化的跨國(guó)公司越是能在中國(guó)取得成功。
相反，許多中國(guó)公司在營(yíng)銷上開始拼命的國(guó)際化。首先是許多品牌從命名上就開始樹立自己的國(guó)際化形象，并在廣告等手段上打造自己的國(guó)際化形象，提升自己的國(guó)際品牌形象。今年來許多企業(yè)更是在產(chǎn)品出口，企業(yè)并購(gòu)上下足了功夫。放棄本土的大市場(chǎng)到國(guó)際上尋求發(fā)展，除了國(guó)際化的形象提升的收獲，也要承擔(dān)更多的國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)。
品牌為先VS產(chǎn)品導(dǎo)向
品牌并非跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要優(yōu)勢(shì)，因?yàn)閷?duì)于中國(guó)消費(fèi)者來說，這些品牌都陌生而神秘。但他們帶著世界品牌的光環(huán)而來，本身就有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，有很多故事可以讓消費(fèi)者著迷，有很多的歷史讓消費(fèi)者沉醉，可以從講故事迅速的樹立自己的品牌。比爾蓋茨棄學(xué)創(chuàng)業(yè)的故事讓消費(fèi)者百聽不厭，寶馬汽車從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)起家的故事也為其品牌增色不少，這都是跨國(guó)公司品牌資產(chǎn)的一部分。許多跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)總是優(yōu)先考慮如何利用其豐厚的品牌資產(chǎn)�？鐕�(guó)公司開始進(jìn)入中國(guó)并不以利潤(rùn)為第一目標(biāo)，而是從建立品牌開始它的市場(chǎng)戰(zhàn)略。許多跨國(guó)公司甚至樹立了五年甚至十年的戰(zhàn)略目標(biāo)，而建立一個(gè)強(qiáng)大的品牌是許多跨國(guó)公司的戰(zhàn)略核心。
而大多只有十多年歷史的中國(guó)企業(yè)卻沒有這樣的優(yōu)勢(shì)。以產(chǎn)品為導(dǎo)向是許多本土企業(yè)的策略。宗慶后就曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)本土企業(yè)的營(yíng)銷∶“我看西方發(fā)達(dá)國(guó)家花了一、二百年的功夫，我們至少也要幾十年，才能進(jìn)入品牌時(shí)代�，F(xiàn)階段，我們的企業(yè)肯定是在價(jià)格和信譽(yù)上下功夫，你的產(chǎn)品讓消費(fèi)者買著放心，這是第一位的。”由于更了解中國(guó)的消費(fèi)者，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)更為迅速，在產(chǎn)品創(chuàng)新上本土企業(yè)也有一些跨國(guó)企業(yè)沒有的優(yōu)勢(shì)。娃哈哈的AD鈣奶，愛多的VCD播放器等都是以本土企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的典型。
量化管理VS粗放營(yíng)銷
把營(yíng)銷當(dāng)成一門學(xué)問，并把它系統(tǒng)化，規(guī)范化，是跨國(guó)公司的功勞。以寶潔為代表的歐美快速消費(fèi)品公司把量化管理做到了極致，從賣場(chǎng)的產(chǎn)品陳列的的最佳方式和視角到推出一個(gè)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)都有成熟的模式來衡量�？鐕�(guó)公司的量化的管理深入到了企業(yè)營(yíng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)，從需求與產(chǎn)品概念，產(chǎn)品開發(fā)量化管理，市場(chǎng)診斷與機(jī)會(huì)評(píng)估，廣告與促銷等各個(gè)方面都有比較完整的流程和量化管理方法，因此產(chǎn)品上市的成功率也就大大增加。
而本土企業(yè)在營(yíng)銷管理上就顯得相對(duì)粗放，最典型的做法就是用廣告轟炸的方法加渠道撒網(wǎng)，這就增加了產(chǎn)品上市的風(fēng)險(xiǎn)，而也可能導(dǎo)致意外的成功。而相對(duì)粗放的營(yíng)銷方法也減少了營(yíng)銷的許多流程，相應(yīng)也縮減了很多相關(guān)的營(yíng)銷的成本，這就使本土企業(yè)在價(jià)格上更具競(jìng)爭(zhēng)力，從而彌補(bǔ)了品牌的不足，提升了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力.
王磊曾任寶潔市場(chǎng)研究部經(jīng)理，后轉(zhuǎn)入咨詢服務(wù)業(yè)，接觸過眾多的本土企業(yè)，本文是對(duì)他關(guān)于海派與本土企業(yè)營(yíng)銷差別的訪問。
Q∶外企的營(yíng)銷部門都是怎么開展工作的？他的決策程序有什么特點(diǎn)？
A∶外企部門一般采取工業(yè)化組織管理模式。尤其注重營(yíng)銷的三個(gè)核心要素，即市場(chǎng)、銷售和產(chǎn)品。大多數(shù)外企營(yíng)銷部門的管理都是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，主要體現(xiàn)在整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以市場(chǎng)部為龍頭，制定公司年度的營(yíng)銷計(jì)劃和預(yù)算管理，然后統(tǒng)領(lǐng)其他銷售和產(chǎn)品等部門�；竟ぷ髁鞒掏ǔＪ怯墒袌�(chǎng)部進(jìn)行市場(chǎng)和產(chǎn)品的需求調(diào)研和客戶的滿意度測(cè)量。根據(jù)對(duì)市場(chǎng)原因的探究，由市場(chǎng)部立項(xiàng)。外企十分重視調(diào)研，通過對(duì)每一類型工作進(jìn)行分析，尋找關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，建立科學(xué)的決策模型，成為日后市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)的依據(jù)�？偟膩碚f，外企決策過程中是以調(diào)研和決策模型為基礎(chǔ)的決策模式。
Q∶外企的營(yíng)銷組織架構(gòu)與本土企業(yè)有什么差別？
A∶外企和本土企業(yè)的營(yíng)銷組織架構(gòu)的主要差別在于，外企的營(yíng)銷組織架構(gòu)是以市場(chǎng)部為核心，就像汽車?yán)锩娴陌l(fā)動(dòng)機(jī)一樣，統(tǒng)一全公司發(fā)展的目標(biāo)與方向。而本國(guó)企業(yè)明顯是以銷售或產(chǎn)品生產(chǎn)為中心，銷售部或技術(shù)部門為主導(dǎo)的組織架構(gòu)。
Q∶外企在營(yíng)銷上的優(yōu)勢(shì)在哪里？劣勢(shì)在哪里？
A∶外企的優(yōu)勢(shì)是它以流程化為基礎(chǔ)的管理模式。以消費(fèi)者需求調(diào)研為例，外企對(duì)消費(fèi)者的了解有較先進(jìn)的流程，所以得出的數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展都有較好的穩(wěn)定性與較高的成功概率。
劣勢(shì)在于流程制定的剛性，規(guī)定工作的步驟與所需時(shí)間。帶來必然的營(yíng)銷執(zhí)行層面的靈活性降低，就像新產(chǎn)品上市，整個(gè)上市流程最少耗時(shí)9個(gè)月。雖然成功機(jī)率上升，但相對(duì)而言速度緩慢。
Q∶在人才上，很多人都向本土企業(yè)靠攏，有一種“逃離外企”的傾向，你覺得這是什么原因造成的？如何評(píng)價(jià)這種趨勢(shì)？
A∶這種“逃離”傾向主要有以下幾個(gè)原因。
文化適應(yīng)性∶中國(guó)文化中帶有典型的模糊主義，傾向于隨意和感受，中國(guó)不管是對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)還是人文方面都側(cè)重對(duì)方向的感覺。這與外國(guó)的思維方式產(chǎn)生沖突，仿佛中醫(yī)與西醫(yī)的本質(zhì)差異。當(dāng)兩種文化產(chǎn)生沖擊，無法適應(yīng)的人就會(huì)選擇離開。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)正處于快速發(fā)展的階段，就發(fā)展的速率而言，本國(guó)企業(yè)的發(fā)展速度相對(duì)較快。外企的工作模式比較注重長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。如果個(gè)人想在職位、薪酬等方面快速提升，就很有可能忍受不了外企相對(duì)緩慢的成長(zhǎng)發(fā)展速度。
外企核心的管理文化來源于美、英、澳等其他國(guó)家，或多或少地存在民族偏見，本國(guó)職員向上升遷具有一定的局限性，想要到進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自我抱負(fù)唯有“逃離”。
Q∶外企對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的反應(yīng)速度是不是比本土企業(yè)要慢一些？
A∶這個(gè)答案是肯定的。這主要是基于兩種完全不同的經(jīng)營(yíng)理念。外資企業(yè)在國(guó)外長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)洗禮中發(fā)現(xiàn)快速的發(fā)展速度并不一定能夠帶來長(zhǎng)期的發(fā)展。通常來說，做正確的事情有時(shí)候比把事情做對(duì)或做快更加重要�；谶@種思想，外資企業(yè)在整個(gè)管理過程中更加重視對(duì)流程的管理。而流程本身需要收集數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，這樣會(huì)耽誤時(shí)間。從某種意義上來說，如果他們認(rèn)為一件事情風(fēng)險(xiǎn)較大的話，一般都會(huì)采取調(diào)研的模式來降低風(fēng)險(xiǎn)。而本土企業(yè)比較傾向于遇到問題時(shí)敢于去面對(duì)和承受風(fēng)險(xiǎn)。這樣就導(dǎo)致兩種企業(yè)在經(jīng)營(yíng)模式上有較大的區(qū)別，反應(yīng)速度就是差異中的一點(diǎn)。所以外企在反應(yīng)速度上還是要比本土企業(yè)要慢一些。
Q∶對(duì)市場(chǎng)以及市場(chǎng)需求的理解上，外企和國(guó)企有什么差別？
A∶許多外企對(duì)于市場(chǎng)與市場(chǎng)需求的理解比國(guó)企要更加深刻和細(xì)致一些。外資企業(yè)通常比較重視對(duì)客戶需求的深入調(diào)研，大多數(shù)對(duì)客戶需求的定義都來源于市場(chǎng)調(diào)研和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)模型的分析，因此他們所談的需求與國(guó)企所談的需求實(shí)際上在形式和內(nèi)容上都有很大的差別。一般來說，外資企業(yè)更重視于接觸自己的客戶，然后再運(yùn)用一種系統(tǒng)的需求研究模型去了解客戶具體詳細(xì)的需求。而我們國(guó)內(nèi)企業(yè)由于對(duì)需求的理解相對(duì)較淺，我們一方面缺乏了解客戶需求的意識(shí)，對(duì)客戶的重視度不夠。應(yīng)該說，所有的營(yíng)銷活動(dòng)從本質(zhì)上都源于對(duì)客戶需求的不斷了解。而這種了解水平與能力的不同也就導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)速度的不同。
