二、聯(lián)手渠道品牌擴(kuò)張，成就第一；
1996年，五糧液集團(tuán)還只有兩個(gè)品牌——高檔酒品牌“五糧液”和低檔酒“尖莊”。產(chǎn)品品牌結(jié)構(gòu)極不合理，除了頂級(jí)品牌五糧液、低檔品牌尖莊外，中高檔、中低檔產(chǎn)品，五糧液一個(gè)都沒有。以送禮為主的五糧液市場(chǎng)有限，上升空間不大；低檔酒雖然能走量，但利潤(rùn)很低。能夠?qū)N售量和利潤(rùn)率結(jié)合起來的，只有中檔白酒。
當(dāng)時(shí)全國(guó)風(fēng)起云涌、新人迭出的白酒市場(chǎng)上，孔府宴酒、孔府家酒、稍后的秦池等魯酒全是中檔白酒。看到了市場(chǎng)蘊(yùn)含的巨大機(jī)會(huì)。五糧液決定開始啟動(dòng)自己的多品牌戰(zhàn)略。
1997年，五糧液一口氣推出了五糧春、五糧醇、五糧神等多個(gè)“五”字頭的全國(guó)性品牌。五糧液的多品牌戰(zhàn)略，現(xiàn)在已經(jīng)帶給它豐厚的回報(bào)，2001年僅五糧春的銷售收入就突破5億元。但五糧液剛采取多品牌戰(zhàn)略的時(shí)候，雖然取得一定成果，但受當(dāng)時(shí)風(fēng)頭正勁的魯酒擠壓，系出名門的五糧液子品牌并沒有很快帶來豐厚的回報(bào)。1997年年低，五糧春的銷量只有1000噸。對(duì)于五糧液來說，這樣的步伐太慢了。
針對(duì)中國(guó)白酒市場(chǎng)地域性強(qiáng)、渠道在白酒銷售中作用極大的情況，五糧液采取了富有創(chuàng)意、能夠快速擴(kuò)張的措施——地區(qū)品牌聯(lián)營(yíng)策略。
促使地區(qū)品牌聯(lián)營(yíng)策略問世的因素主要是：
1．各地方都有自己的白酒品牌，并且這些品牌在當(dāng)?shù)鼐哂械鼐墐?yōu)勢(shì)，影響力很大；
2．國(guó)營(yíng)的糖煙酒公司在煙酒等產(chǎn)品的流通領(lǐng)域仍發(fā)揮著極其重要的作用，而地區(qū)品牌往往受到地方糖煙酒公司的大力支持。
五糧液要成為白酒大王，就要避免和這些各地割據(jù)的諸侯們正面競(jìng)爭(zhēng)；而爭(zhēng)取和它們合作。于是，五糧液的地區(qū)品牌聯(lián)營(yíng)策略問世了。在這種策略指引下，五糧液公司將自己開發(fā)、收購(gòu)的品牌運(yùn)營(yíng)權(quán)采用“買斷經(jīng)營(yíng)”的方式，交給代理商或者地區(qū)流通企業(yè)運(yùn)營(yíng)，而五糧液負(fù)責(zé)為其合作企業(yè)進(jìn)行OEM。用這種方式，雖然利潤(rùn)不高，但沒有任何風(fēng)險(xiǎn)，能夠迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張。或者由代理商或者流通企業(yè)申請(qǐng)商標(biāo)，五糧液負(fù)責(zé)開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品，并提供“五糧液集團(tuán)”的背書品牌，使品牌和渠道兩者相得益彰。這兩種策略的運(yùn)營(yíng)都很成功，京酒、金六福、瀏陽(yáng)河等均采用這種策略。
京酒就是其中的一個(gè)成功例子。北京市糖業(yè)煙酒公司注冊(cè)了京酒商標(biāo)，五糧液公司按照北京糖煙酒公司要求生產(chǎn)；京酒的全國(guó)獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)歸北京糖煙酒公司所有。通過這種聯(lián)姻，京酒在一夜之間就依靠渠道的力量，走上了北京人的飯桌，在與同檔次產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中，渠道對(duì)“親兒子”大力支持，很快讓京酒占盡上風(fēng)。當(dāng)年京酒的銷售量就達(dá)到8500噸，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過五糧液獨(dú)立推廣的“五糧春”。
地區(qū)聯(lián)營(yíng)策略讓五糧液避免了和地方品牌的正面沖突，聰明地將各地的流通渠道商變成了自己的盟友。回首看來，五糧液能夠和白酒行業(yè)的第二拉開差距，居功奇?zhèn)サ漠?dāng)屬區(qū)域品牌聯(lián)營(yíng)策略。
正是在這種多品牌戰(zhàn)略、區(qū)域品牌聯(lián)營(yíng)策略指引；五糧液與眾多聯(lián)營(yíng)品牌在品牌和渠道上互相依托，一方面“五糧液”的品牌背書提升了聯(lián)營(yíng)品牌，另一方面，聯(lián)營(yíng)品牌投放的大量廣告，進(jìn)一步豐富了五糧液的品牌價(jià)值、使品牌無形資產(chǎn)不斷上升、積厚。
