有弊

    絕大多數(shù)企業(yè)缺乏自建渠道的實(shí)力和能力

    李政權(quán) 渠道及弱勢品牌營銷專家

    自建渠道能增加企業(yè)對渠道的控制力，能使企業(yè)繞過超級(jí)終端和中間商，令他們無法盤剝企業(yè)的銷售利潤，這種說法當(dāng)然沒錯(cuò)，但是，這種認(rèn)識(shí)并不全面。廠家自建銷售網(wǎng)絡(luò)雖能更有效地掌控市場，但其前期投入非常高昂，對公司的管理也提出了更高的要求，另外，后期維護(hù)費(fèi)用亦是一筆相當(dāng)大的開支。只有像格力這樣財(cái)大氣粗、有眾多經(jīng)銷商做后盾的廠商，才更適合采用這樣的手段，對絕大多數(shù)廠商特別是中小企業(yè)來說，自建渠道弊大于利。

    自建渠道會(huì)削弱企業(yè)競爭力

    實(shí)質(zhì)上，絕大多數(shù)企業(yè)都缺乏自建渠道和管理渠道的實(shí)力和能力。對這些企業(yè)來說，拋開大賣場等現(xiàn)代渠道來自建渠道，無異于拆掉自家的“長板”去補(bǔ)“短板”，只能把自己越補(bǔ)越“短”。有些企業(yè)資金非常有限，在產(chǎn)品上投入一點(diǎn)，在渠道上投入一點(diǎn)，在營運(yùn)上再投入一點(diǎn)，結(jié)果什么都得不到重點(diǎn)照顧。有些企業(yè)根本沒有搞清楚自己的競爭力在什么地方，就去自建渠道，不能將自己最優(yōu)勢的資源集中在最擅長的地方，反而使自己最在行最強(qiáng)勢的業(yè)務(wù)得不到進(jìn)一步強(qiáng)化，削弱了企業(yè)的競爭力。另外，自建渠道要增加大量的人力和銷售成本，使企業(yè)成本居高不下。絲寶就是一個(gè)很典型的案例。為了和寶潔公司的產(chǎn)品在中國市場競爭，絲寶集團(tuán)就采用了自建渠道精耕細(xì)作市場的方式，產(chǎn)品銷售鏈非常龐大。到目前為止，它的成本仍高達(dá)銷售額的30%以上。眾多中小企業(yè)根本沒有絲寶這樣的實(shí)力，承受不起自建渠道的高昂成本。

    自建渠道浪費(fèi)渠道資源

    俗話說，行業(yè)有分工，術(shù)業(yè)有專攻。渠道資源一抓一大把，對于并不擅長渠道運(yùn)作的企業(yè)來說，如果你還要搞重復(fù)建設(shè)，與專業(yè)的渠道商去競爭，難度可想而知。很多企業(yè)主可能會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為，渠道控制力加強(qiáng)，不讓超級(jí)終端盤剝了，企業(yè)能省下一大筆錢�？墒聦�(shí)上，假如你進(jìn)了家樂福，一年可以銷售200萬元，利潤只有5000元，自建渠道后，你有可能連5000元都賺不到。一方面，不進(jìn)主渠道，銷售額會(huì)受到很大的影響，利潤總額也自然會(huì)受到波及；另一方面，通過自建渠道而獲得的利潤，有可能用在人工成本的增加上，用在鋪貨上，用在終端的維護(hù)上，用在渠道的管理上，同時(shí)，本來可以讓渠道商先行墊付的一大筆終端要約成本，現(xiàn)在也需要自己直接現(xiàn)付。很多企業(yè)的老板甚至沒有厲害的銷售人員賺得多，也是不爭的事實(shí)。我所熟悉的一個(gè)企業(yè)，一年有5000萬元的銷售額，卻虧損200多萬元，但是，這個(gè)企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理卻可能通過各種手段，每年有上百萬元的收入。由此可見，渠道運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)也是相當(dāng)大的，這與渠道管理人員的能力和素質(zhì)有很大的關(guān)系。

    有一家做小食品的企業(yè)，當(dāng)家樂福、沃爾瑪剛剛登陸中國時(shí)，其產(chǎn)品就進(jìn)了這些大賣場。做了幾年后，老板發(fā)現(xiàn)，自己拼死拼活地苦干，卻沒有多少利潤，于是決定自建銷售渠道。他召募了一大批終端人員跑店、掃街，還增加了很多銷售網(wǎng)點(diǎn)，企業(yè)效益卻不斷下滑。經(jīng)過深刻反思后，他終于明白：自己的產(chǎn)品更適合在超級(jí)終端銷售，街頭巷尾的雜貨店并非自己的主渠道。在現(xiàn)代渠道鋪貨時(shí)，他有能力和精力對其進(jìn)行很精細(xì)的服務(wù)，自建渠道后，對渠道的維護(hù)能力卻跟不上，致使產(chǎn)品的價(jià)格體系非常亂。另外，企業(yè)的人力資源儲(chǔ)備及人員技能都達(dá)不到自建渠道的要求—— 以前的銷售人員主要是做現(xiàn)代渠道的，他們習(xí)慣于與家樂福、沃爾瑪?shù)瘸��?jí)終端打交道，現(xiàn)在讓他們?nèi)ヅc夫妻老婆店打交道，他們無法適應(yīng)。

    如果一個(gè)企業(yè)老板無視自建渠道的種種弊端，非要一意孤行自建渠道，那么，有四點(diǎn)需要他細(xì)細(xì)思量：第一，他要認(rèn)真地問問自己，有沒有能力建設(shè)和管理渠道？第二，它營渠道是否完善，自己是否非得自建渠道？第三，自己的產(chǎn)品、企業(yè)和品牌對社會(huì)資源的整合能力如何？第四，目前整個(gè)渠道建設(shè)的主旋律和發(fā)展趨勢是什么？在家電、日化等產(chǎn)品領(lǐng)域，現(xiàn)代渠道已經(jīng)占據(jù)了絕對的主導(dǎo)地位，從事這些行業(yè)的企業(yè)，如果拋開現(xiàn)代渠道去搞自建，很多時(shí)候會(huì)得不償失。