這個案例一個重要的意義是它改變傳統(tǒng)客戶合作模式，把傳統(tǒng)的服務提供商與客戶的關(guān)系提升為服務提供商與客戶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)合作共贏的目的，而且合作價值鏈的模式嘗試，擺脫了運營商單兵作戰(zhàn)的傳統(tǒng)形式，以“聯(lián)合艦隊”形式推進集團客戶工作，打造強大的集團業(yè)務綜合競爭力。我把這種變化稱之為“新木桶理論”。參與這個項目的不僅有移動運營商，同時還有政府、公共職能部門、IT技術(shù)廠商等等，是大家一起做出這個市場來的。
《新智囊》：這個項目和北京移動以往的項目有很大的不同，其意義是什么？
紀涌：“網(wǎng)格化城市管理信息平臺及應用系統(tǒng)”項目得到了政府和業(yè)界的高度認可。2005年5月，在美國拉斯 維加斯舉辦的微軟全球移動應用開發(fā)合作伙伴大會上，比爾·蓋茨一共介紹了兩個案例，第一個就是北京市東城區(qū)政府運用移動應用技術(shù)支持政府辦公的業(yè)績，并稱贊這種城市管理新模式是一項“世界級案例”。
現(xiàn)在，北京移動正配合北京市政府將網(wǎng)格化城市管理項目應用擴展到西城、崇文、宣武、朝陽、海淀、豐臺、石景山等城區(qū)。這個系統(tǒng)是我國第一個覆蓋全部城區(qū)范圍的信息化城市管理系統(tǒng)。中國移動通過宣傳、強化并展現(xiàn)在網(wǎng)格化項目中的咨詢顧問地位，逐漸確立了中國移動在北京市乃至全國數(shù)字化城市管理中領(lǐng)先移動通信提供商的地位。
通過這個項目的探索與推廣，總結(jié)出以下幾方面的體會。首先，移動業(yè)務深度融入電子政務領(lǐng)域，為城市管理創(chuàng)新模式提供信息化系統(tǒng)支撐。其次，在北京實現(xiàn)移動信息化全面輔助提升城市管理和環(huán)境水平，服務于2008奧運，其意義和影響力將輻射全國。
對于北京移動發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務來講，在集團客戶服務領(lǐng)域，北京移動進行了一種角色定位的創(chuàng)新：從單純的移動通信網(wǎng)絡提供商向信息化咨詢顧問和整體解決方案提供者的角色轉(zhuǎn)換，全面提升內(nèi)部能力和對客戶的服務能力。
《新智囊》：這個“新桶”和“舊桶”最大不同在哪里，這是不是說數(shù)據(jù)業(yè)務將會有一個新利潤市場？
紀涌：桶還是那個桶，視角變了，原理就變了。新木桶原理與傳統(tǒng)木桶原理的最大區(qū)別就在于前者將產(chǎn)業(yè)鏈視作一個開放、動態(tài)的系統(tǒng)。我們可以發(fā)現(xiàn)，新木桶理論強調(diào)：補短板是個開放的過程，短板不一定要自己來補，合作伙伴的長板可以為我所用；其次，要想獲得合作伙伴的長板，自己必須先擁有對合作伙伴有足夠吸引力的獨有的長板；第三，市場是動態(tài)可變的，隨著新木桶的搭建，原有木桶的桶底（市場或市場占有率）將變大，使得合作各方都能獲得期望的價值；最后，長板（資源或能力）的無縫整合需要有合適的桶箍（商務模式）。
市場需求是擺在那里的，過去說的木桶是自己做，那么自己的能力是有限的，想改變短板是非常困難的，比如說技術(shù)的問題，要是自己研發(fā)，那么不知道什么時候才能完成，有些資源也是單個企業(yè)不能具備的，即使像中國移動這樣全球最大的運營商也有自己解決不了的問題，那么就需要大家一起來創(chuàng)造這個市場，這就是新舊木桶理論的區(qū)別：一個是看自己企業(yè)內(nèi)部，一個是看整個價值鏈。移動夢網(wǎng)模式就是新木桶理論的典型實證。
新木桶如何打造？
《新智囊》：那么由誰來帶頭做這個桶呢？
紀涌：首先，要看有沒有桶底存在，即是否有真實的客戶需求存在。一個企業(yè)很難通過自身資源與能力充分挖掘市場潛力，這成為搭建“新木桶”的必要條件。
其次，市場主體中存在資源獨占者（即長板擁有者），且這種資源或能力已經(jīng)稀缺到別人無法復制的地步，即任何的短板者，哪怕自身已擁有長板，也無法依靠自身力量將自己的短板變長。在這些資源獨占者中，往往有一個愿意且能夠起到產(chǎn)業(yè)主導者的作用，它也往往是形成桶箍（商務模式）的倡導者，這構(gòu)成了搭建“新木桶”的充分條件。
依照這兩個條件，組建做桶的企業(yè)和資源，在這里面沒有誰一定會做領(lǐng)導者，誰的資源是關(guān)鍵、不可替代的，同時，能夠從產(chǎn)業(yè)發(fā)展高度愿意承擔這個責任并有能力的企業(yè)將領(lǐng)導合作伙伴一起把市場做起來、做大。當然，距離客戶越近則整合價值鏈的力度越大，相對越容易些。
《新智囊》：作為運營商在目前這種大家一起做“木桶”、創(chuàng)造市場的時候，最大的挑戰(zhàn)是什么？
紀涌：在目前的移動市場中，不可否認運營商還是占據(jù)主導的地位，應該承擔一個領(lǐng)頭的責任，但是， 要很好地承擔起這個責任并不容易，首先，必須要有能力站在整個行業(yè)發(fā)展的高度，以滿足客戶需求為目標，分析整個價值鏈，了解價值鏈各環(huán)節(jié)如何為客戶提供價值和各自的定位；在此基礎(chǔ)上來我們才能明白我們需要什么樣的合作伙伴，各自的利益點在何處，控制點又可能在何處；下一步才是在行業(yè)市場中尋找合作伙伴并設(shè)計共贏的商業(yè)模式。
其次就是我所說的執(zhí)行力，由于運營商的主導地位，加上這個行業(yè)的變化非常快，所以我們的執(zhí)行力就非常關(guān)鍵。坦率地講，我不知道未來三個月我們會推出什么樣的業(yè)務，每個業(yè)務被確定之后都需要快速有效地推向市場，因為現(xiàn)在是“快魚吃慢魚”，誰先看準市場，誰先推出，并有智慧性的執(zhí)行，誰就可能贏得競爭。
《新智囊》：那么在北京移動是怎么應對這種快速變化的市場競爭呢？
紀涌：在我們部門，我強調(diào)的是建立一個快速創(chuàng)新平臺。這不是一個簡單的技術(shù)平臺，它更是一種理念，一種文化，一種超前的規(guī)劃。其次，要充分利用好北京得天獨厚的位置，吸納各方合作伙伴，共同拓展新業(yè)務市場，滿足客戶需求；第三，以多贏思維積極創(chuàng)新商務模式，調(diào)動價值鏈各方積極性、主動性和創(chuàng)造性，面向客戶形成服務合力，推動產(chǎn)業(yè)鏈健康有效的發(fā)展。要保證這個平臺能夠?qū)崿F(xiàn)，不僅需要資金和技術(shù)上的投入，更重要的是整個部門要具備以市場和客戶為導向的創(chuàng)新精神，所以，我經(jīng)常鼓勵部門的同事嘗試用新的方法去想問題、做事情，其實這也是在鼓勵一種創(chuàng)新精神，只有創(chuàng)新才是最有效的競爭手段。
■ 紀涌
北京移動通信有限責任公司數(shù)據(jù)業(yè)務中心總經(jīng)理
2003年初調(diào)任現(xiàn)職，開始從事無線增值領(lǐng)域的研究、開發(fā)、營銷等工作，三年多來開發(fā)集團客戶產(chǎn)品語音、短信、數(shù)據(jù)、定位4大類共10余項；個人業(yè)務產(chǎn)品和功能開發(fā)100余個；營銷開發(fā)總數(shù)40多個；技術(shù)支持型工作項目70余項。其中，在國內(nèi)率先推出先進的基于交換系統(tǒng)的彩鈴業(yè)務，并獲中國移動2004年度業(yè)務創(chuàng)新一等獎、中國通信學會科學技術(shù)二等獎。2004年又推出東城區(qū)網(wǎng)格化城市管理項目，獲中國移動2005年度業(yè)務創(chuàng)新一等獎，現(xiàn)已在北京市城八區(qū)得到推廣。
