三、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，適應(yīng)市場需求

    由于國內(nèi)市場的需求與國際市場截然不同，出口企業(yè)必須對長期以來以滿足國際市場需求的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，以適應(yīng)國內(nèi)市場需求。在進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整時需遵循以下幾個原則：

    第一，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與品牌定位要相吻合。品牌定位是企業(yè)在市場上的形象印記，是消費者識別和認同企業(yè)的形象內(nèi)核，在某種意義上說，消費者購買的不是企業(yè)的產(chǎn)品而是“恰恰滿足其需求的一種工具”，因此企業(yè)必須根據(jù)市場定位來調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，搭建產(chǎn)品線體系，保持合理的產(chǎn)品線長度和寬度，細致研究不同品類、品種、規(guī)格的多少與高低，真正滿足所定位的那部分客戶的需求。

    第二，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符。通常情況下，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系應(yīng)該包括四類產(chǎn)品（如下圖）：第一類是形象類產(chǎn)品，此類產(chǎn)品主要是維持品牌的優(yōu)秀形象，并不期望獲利或占領(lǐng)市場份額，位于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)金字塔的最高端；第二類是占利產(chǎn)品，主要是通過高溢價能力獲取超額利潤，位于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)金字塔的次高位；第三類是占量產(chǎn)品，主要是通過價格競爭力或性價比占領(lǐng)的市場份額，位于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)金字塔的基礎(chǔ)位；第四類是阻擊類產(chǎn)品，主要是對競爭對手的強勢產(chǎn)品或特色產(chǎn)品進行銷售阻擊，削弱其優(yōu)勢，位于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)金字塔的兩側(cè)。因此合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不僅在類別上，而且在價格上、數(shù)量上都必須同企業(yè)的戰(zhàn)略指向保持一致。

    第三，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整要以市場調(diào)查分析為前提。對于出口企業(yè)而言，往往對國內(nèi)市場競爭狀況和消費者需求情況不甚了解，因此在進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整之前要進行深入、廣泛的市場調(diào)查，對消費者、競爭對手進行全面透徹的研究分析，使決策建立在科學(xué)的事實基礎(chǔ)之上。

    四、健全營銷組織體系

    營銷職能是企業(yè)的一項核心職能，必須有一套健全的營銷組織體系，才能使?fàn)I銷職能充分發(fā)揮出來，品牌塑造、渠道打造、產(chǎn)品調(diào)整等系統(tǒng)措施才能得以順利執(zhí)行。

    1、構(gòu)建以營銷職能為核心的企業(yè)組織架構(gòu)。企業(yè)組織架構(gòu)是包括人力資源、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)、營銷職能在內(nèi)的系統(tǒng)，現(xiàn)代市場競爭營銷職能最為關(guān)鍵，而且對于出口企業(yè)來說營銷職能較為薄弱，因此，必須構(gòu)建以營銷職能為核心，其他職能輔助營銷職能的組織架構(gòu)，突出營銷部門在企業(yè)運行中的主力作用，以迅速提升營銷效率。

    2、強化組織執(zhí)行力。執(zhí)行力是營銷組織力量的直接體現(xiàn)，培養(yǎng)和強化執(zhí)行力成為組織管理的核心。建材產(chǎn)品營銷由于其特殊性，在提高執(zhí)行力方面重點抓好以下幾個方面：一是營銷工作計劃和總結(jié)，尤其對于直營渠道銷售管理更為重要；二是實行項目或任務(wù)責(zé)任人制度，細化組織分工，激發(fā)責(zé)任人的潛力，加強激勵；三是加強經(jīng)驗交流，充分發(fā)揮榜樣的力量。

    3、加強營銷培訓(xùn)，建立學(xué)習(xí)型組織。營銷是一門學(xué)問和藝術(shù)，而且要作好營銷工作僅僅依靠營銷知識是遠遠不夠的。企業(yè)應(yīng)該加強營銷培訓(xùn)，制訂明確的培訓(xùn)計劃和預(yù)算，對各層次、各崗位的營銷人員進行培訓(xùn)，建立起學(xué)習(xí)型組織，不斷提高營銷管理的水平，這不僅是增強營銷團隊?wèi)?zhàn)斗力的途徑，更是促進企業(yè)營銷戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要舉措。

    一個成功的案例

    某油漆品牌（以下簡稱“AB油漆”）一直從事出口銷售，主要市場在歐美等發(fā)達國家。由于石油價格上漲，人工成本增加等因素的影響，使其國外銷售阻力激增，2004年末年開始轉(zhuǎn)入國內(nèi)市場，但在國內(nèi)市場運作半年效果不佳。根據(jù)該公司委托，聯(lián)縱智達咨詢顧問機構(gòu)為其提供了咨詢服務(wù)，并對其產(chǎn)品和渠道進行了重新策劃，取得了較好效果，成為一個出口企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的成功案例，在此將案例剖析共饗。

    國內(nèi)近年來房地產(chǎn)市場發(fā)展火爆，對油漆涂料的需求日益增長，因此油漆市場的競爭也異常激烈，“阿克蘇”、“PPG”等品牌成為金屬噴涂用漆的主流品牌，“多樂士”和“立邦”等已形成墻體涂料的主流品牌。反觀進入國內(nèi)市場初期的“AB油漆”，很難發(fā)掘競爭優(yōu)勢，處于夾縫中求生存的狀態(tài)。

    “AB油漆”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整

    經(jīng)調(diào)研分析診斷，我們發(fā)現(xiàn)“AB油漆”在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面無法適應(yīng)市場競爭的需要，基本沒有形成健全的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，缺乏形象性產(chǎn)品，中檔、中低檔產(chǎn)品的貢獻率偏低，客戶范圍極為有限。根據(jù)這種情況，我們在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，將“AB油漆”同類市場消費者細分為工程用戶、家用消費者、經(jīng)銷商，將油漆產(chǎn)品分為高、中、低三個檔次，建議“AB油漆”對工程用戶主推普通基礎(chǔ)類產(chǎn)品，對經(jīng)銷商的門店零售主推高檔、中高檔產(chǎn)品。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整健全如下：

    一是增加高檔市場產(chǎn)品定位，通過在各品系產(chǎn)品中單列幾個產(chǎn)品系列作為形象產(chǎn)品，采取高定價策略，價格可以定位到600元以上，既提高高溢價能力，又提升“AB油漆”的品牌形象；

    二是確定“AB油漆”的占利類產(chǎn)品系列，并將這些產(chǎn)品系列的價格調(diào)整到200——300元區(qū)間內(nèi)，作為利潤貢獻的主要來源，同時加大市場推廣力度，以擴大銷售量，提升市場占有率；

    三是建議“AB油漆”對占量類產(chǎn)品重新規(guī)劃，重點推廣終端零售價格在200元以下的七、八個系列基礎(chǔ)性產(chǎn)品，提升市場絕對銷量。

    “AB油漆”的渠道規(guī)劃

    2004年底“AB油漆”在國內(nèi)市場推廣之時，渠道數(shù)量雖然鋪的較廣，但效益卻不理想，不僅經(jīng)銷商的平均銷售量極低，單店銷售更是少的可憐。

    經(jīng)過對渠道的調(diào)研我們看到，“AB油漆”的銷售渠道采取的是經(jīng)銷制度，公司總部對各地級市、縣級市的經(jīng)銷商都是直管的，根據(jù)公司的人力資源數(shù)量和管理能力根本無法達到精細化管理水平。另外對于大量的工程需求沒有直接銷售人員進行銷售。

    針對診斷發(fā)現(xiàn)的問題，“AB油漆”對渠道進行了重新規(guī)劃：

    一是實行地區(qū)總經(jīng)銷商制度。將目標(biāo)市場每個省份劃分為幾個市場區(qū)域，在區(qū)域內(nèi)主要的地級城市選擇一家有實力的經(jīng)銷商作為該區(qū)域的總經(jīng)銷商，該總經(jīng)銷商由公司直接管理，區(qū)域內(nèi)其他地級市及縣級市的經(jīng)銷商作為二級分銷商由總經(jīng)銷商開發(fā)，不再由公司總部管理，而劃歸總經(jīng)銷商管理，對總經(jīng)銷商實行年度銷售考核。

    二是對各終端專賣店實行統(tǒng)一定位，要求地級市以上經(jīng)銷商的所有門店采用高級專賣店的形式，零售以高檔、中高檔系列為主，同時設(shè)銷售人員承攬工程用普通類產(chǎn)品銷售；對縣級市經(jīng)銷商的所有門店采用以高級專賣店為主，以初級專賣店為輔的形式，零售以高檔、中高檔系列為主，同時承攬工程用普通類產(chǎn)品。