經銷商靠什么賺錢？

    “當然是產品差價嘍！”很多經銷商都會這樣回答。

    這樣的回答本身沒有錯。

    但筆者需要補充的是：在實際的經銷商運作過程中，經銷商也是一個“資本家”，一個“剝削人”的資本家。通過手下的業(yè)務員隊伍的跑市場，不斷擴大自己的網絡，或提高自己網絡的穩(wěn)定性和走貨量。

    一個簡單的邏輯是：業(yè)務員越多，經銷商的網絡越大，經銷商的生意也就越大。這也就是為什么很多制造商在與經銷商首次接觸時，總會問一個問題：你有多少人。

    可是在經銷商的實際運作中，業(yè)務員的人數(shù)并未越多越好，因為業(yè)務員的人數(shù)越多，管理越復雜，績效考核越難。

    一個年營業(yè)額300萬元的經銷商，業(yè)務員的人數(shù)有5個也就足夠了；但是經銷商要發(fā)展到3000萬元，業(yè)務員的管理就顯得比較復雜，可能的情況就是有4個經理，8個主管和超過20個的業(yè)務員。

    從管理的角度看，由于人數(shù)增加而導致管理層級的出現(xiàn)，是一個必然的趨勢。但從經銷商自己管理的角度看，無論是對員工的“鞭策”，還是對員工的“獎勵”，都只能從銷量考核入手。

    從銷量考核入手，并沒有問題，問題是當網絡穩(wěn)定之后，人浮于事怎么辦？從表面上看，業(yè)務員們都很忙，整天在市場上跑進跑出，但實際上只要“半天工作”就已經足夠了。

    經銷商老板們花了錢，卻只買來了員工“一半的投入”，這可是個大問題。

    說到底，這個問題還是工作量的設定問題和員工工作熱情的問題。

    如果經銷商能夠在工作量的設定上科學合理保持不斷增長，就能最大程度的利用好“自己員工”的所有能力？但這樣的設定似乎很難弄，即使是國際性大企業(yè)，如寶潔等，也沒有完全解決好銷售隊伍的時間投入問題。

    那員工的工作熱情又有沒有突破的空間呢？如何才能激發(fā)他們的“不停地苦干加實干”呢？

    從管理的角度出發(fā)，這本身有兩種解決出路，一種是嚴格管理，用嚴格的表格管理、市場回訪管理和銷量管理管住業(yè)務員的心，另一種是欲望管理，用明確的激勵手段讓員工為了一個明確的目標來奮斗。

    這兩種方式，目前前一種在經銷商中間運用比較多，但問題是這種管理會僵化業(yè)務員的思考能力和應變能力。而后一種在經銷商中間運用較少，而容易產生的問題就是讓業(yè)務員成為了只為“鈔票”獎勵的應聲蟲，獎勵一停，動力就停，這樣的結果同樣麻煩。

    那如何才能真正提高經銷商員工的工作積極性呢？

    換句話說，什么才是經銷商的“點人成金術”？

    一個全員認同的價值觀，一個全員參與的經銷商企業(yè)文化，才能讓經銷商和經銷商們的員工爆發(fā)出無比的工作熱情。

    經銷商也要談企業(yè)文化建設，是不是走得遠了點？

    一點也不！

    經銷商都是實在人，不需要搞太多花里胡哨的東西。但一種精神，一種價值觀，卻能很好地凝聚經銷商企業(yè)的士氣與“戰(zhàn)斗作風”。

    這種精神或文化，就筆者看來，目前比較成功的主要有三種：一種是創(chuàng)業(yè)文化，用創(chuàng)業(yè)的精神激發(fā)全體員工奮斗的激情，這適合于小經銷商使用；第二種是狼群文化，用團隊的精神激發(fā)員工協(xié)作奮進的精神，這適合于需要多人合作的經銷商業(yè)務；第三種是釘子精神，用百折不彎的精神和尋找最佳切入點的釘子精神，能夠激發(fā)員工拼搏的意志，這適合于大型經銷商的發(fā)展。

    文化，這個“點人成金術”，是不是“花活”取決于兩條：一是經銷商自己是否足夠重視，二是這種文化有沒有足夠的表現(xiàn)形式去激發(fā)干勁。