引言：當(dāng)組織發(fā)生重大變革時(shí)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，CEO應(yīng)該如何發(fā)揮自己的能力、調(diào)整關(guān)注點(diǎn)、從他人那里尋求幫助？一直以來，這都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者非常感興趣的話題。
作為一名CEO，假定你的組織將要自主發(fā)起一場重大的、意義深遠(yuǎn)的變革。顯然，作為這個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，CEO在這個(gè)過程中的作用是非常關(guān)鍵的。但是，你要如何發(fā)揮出關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)者作用確保變革的成功呢？確切地說，在重大變革時(shí)期，哪些因素構(gòu)成了有效的領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)者的哪些人格特質(zhì)能夠使其獲得成功？
對于一場大刀闊斧的變革來說，上述這些問題對變革的成功與否至關(guān)重要。我們研究了200多個(gè)大型企業(yè)中的CEO和高層領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)只有首席執(zhí)行者積極主動(dòng)地親身參與到變革之中，以某種特殊方式完成某件特殊的事情，這場自發(fā)的變革才能成功。
常規(guī)來說，一般管理者就可以監(jiān)督所有的變革，除了管理層金字塔的頂尖——CEO自身所發(fā)動(dòng)參與的變革。更復(fù)雜的變革，例如重大收購之后的整合過程，就需要更高水平的過渡管理，此時(shí)首席執(zhí)行者就會(huì)將這些具體的變革責(zé)任委派到一些主要的執(zhí)行者身上。但是一些意義深遠(yuǎn)的、不連續(xù)的變革就屬于特殊案例了，這類變革從根本上改變了企業(yè)運(yùn)作模式，它主要由首席執(zhí)行者發(fā)起，有時(shí)從首席執(zhí)行者開始，隨著企業(yè)的發(fā)展，這種改變將逐漸影響到其他執(zhí)行者。
神話式領(lǐng)導(dǎo)是催化劑
在一個(gè)擁有上萬名員工的大型企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)當(dāng)思考的是，如何向眾多員工灌輸變革的想法或者觀點(diǎn)。從廣義上講，在巨大變革中，如果領(lǐng)導(dǎo)者擁有遠(yuǎn)大的理想和對目標(biāo)的執(zhí)著追求，有能力去激勵(lì)、活躍員工，就能獲得廣大員工的信任和忠誠。這種領(lǐng)導(dǎo)者能與他人建立良好的人際關(guān)系，能夠?qū)λ水a(chǎn)生直接或間接的影響。對于具有這種特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們通常稱之為“神話式領(lǐng)導(dǎo)”。
根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，Mercer Delta認(rèn)為，高效的領(lǐng)導(dǎo)并不是一個(gè)惟一的、統(tǒng)一的模式，不同的領(lǐng)導(dǎo)者擁有不同的技能和人格品質(zhì)。但是共同之處在于，他們能夠掌握神話式領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)成分：
點(diǎn)明愿景（Envisioning）——他們描繪出一個(gè)引人注目的愿景，設(shè)定高期望，持續(xù)地塑造他人的行為；充電（Energizing）——他們表明自己對目前挑戰(zhàn)是多么激動(dòng)興奮，表現(xiàn)出對實(shí)現(xiàn)成功的自信心；促成（Enabling）——他們表示出對他人的個(gè)人支持，對他人的顧慮心領(lǐng)神會(huì)，對他人的能力表現(xiàn)出足夠的信心。
從某種意義上說，神話式領(lǐng)導(dǎo)是變革的主要催化劑。但是我們發(fā)現(xiàn)，神話式領(lǐng)導(dǎo)也有其自身的問題。首先，隨著時(shí)間的流逝，人們會(huì)產(chǎn)生一些不切實(shí)際的期望，此時(shí)如果領(lǐng)導(dǎo)不能稱職地去“制造神話”，人們就會(huì)變得比以前更加現(xiàn)實(shí)，甚至抱怨領(lǐng)導(dǎo)者無能。其次，人們盡量避免與領(lǐng)導(dǎo)唱反調(diào)，或者盡量不上報(bào)一些令人不安但很重要的消息，某些人也可能借著自己與高層人士的一點(diǎn)點(diǎn)私人關(guān)系，就對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生很強(qiáng)的依賴或排斥心理。最后，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)呈現(xiàn)出一種非常強(qiáng)烈的神話式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，那么更進(jìn)一步的神話式領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)因其強(qiáng)勢的姿態(tài)，而讓原本就抱有些許不滿的人感覺沒有了“說話的權(quán)利”。
戰(zhàn)術(shù)式領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)充
基于上述因素，雖然神話式領(lǐng)導(dǎo)是很重要的，但單憑神話式領(lǐng)導(dǎo)是完全不夠的。在成功變革的過程中，“戰(zhàn)術(shù)式領(lǐng)導(dǎo)”可以與神話式領(lǐng)導(dǎo)互為補(bǔ)充。戰(zhàn)術(shù)式領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)角色，經(jīng)常由首席運(yùn)營官來擔(dān)任，確保人們的做事方式與變革速度一致。戰(zhàn)術(shù)式領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)通常包括：
組織構(gòu)建（Structuring）——澄清目標(biāo)、需求和組織活動(dòng)；建立控制機(jī)制（Controlling）——對高績效給與激勵(lì)，對低績效給與制裁；安排報(bào)酬機(jī)制（Rewarding）——監(jiān)控和量化行為，督促員工采取正確的方法。
