以高績效為核心的竹筍文化

    《華為基本法》中充斥著大量以“我們要”為開頭的條款。華為后來在市場競爭中所創(chuàng)造的“100:1的人海戰(zhàn)術(shù)”、“不計(jì)成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價(jià)格進(jìn)攻——擊殺對(duì)手”和“狹路相逢勇者勝”等市場策略，無不體現(xiàn)了《華為基本法》以自我為中心的生存假設(shè)觀，強(qiáng)調(diào)“我是誰、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競爭對(duì)手”。

    “過去華為講奉獻(xiàn)，講床墊文化，講營銷，講狼文化，講內(nèi)部，講服務(wù)文化，所有的這些表現(xiàn)，最后都會(huì)找到一個(gè)企業(yè)文化的核心，這個(gè)核心就是高績效文化。”吳春波說。

    從企業(yè)史上來說，高績效文化來源于IBM。

    1993年，這家超大型企業(yè)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化而變得步履蹣跚，虧損高達(dá)160億美元，正面臨著被拆分的危險(xiǎn)，媒體將其描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)?rdquo;。

    面對(duì)這樣一個(gè)爛攤子，眾多職業(yè)經(jīng)理人們都不敢接手，沒有人能夠有自信教會(huì)這頭大象跳舞。最終，不懂技術(shù)懂管理的郭士納接過了這個(gè)燙手山芋。

    郭士納后來回憶為什么有膽量接手IBM時(shí)說：“高科技企業(yè)都不是技術(shù)問題，而是管理問題。” 流程和文化是緊密相連的，郭士納上任后做的第一件事情就是改造IBM的流程，著重強(qiáng)化IBM的管理，而不再把目光集中放在經(jīng)營上。過去IBM的流程是封閉的，郭士納大膽地將IBM的流程和組織結(jié)構(gòu)以客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t進(jìn)行再造。流程的管理帶來了IBM文化的變化，郭士納成功地將老沃森父子創(chuàng)造的IBM家庭文化改造成了高績效文化。

    實(shí)際上，不論是華為還是其他國內(nèi)企業(yè)，其早期的成功都得益于這種藍(lán)血績效文化，即績效是硬道理，為了績效可以采用各種手段。當(dāng)年的藍(lán)血績效文化讓華為的業(yè)績迅速提升，對(duì)當(dāng)年身無分文的華為年輕創(chuàng)業(yè)者來說，也起到了強(qiáng)力的驅(qū)動(dòng)作用。

    在華為，文化口號(hào)非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”;“狹路相逢勇者勝”；“大步進(jìn)退、誘敵深入、集中兵力、各個(gè)擊破”。吳春波說：“每一種文化就好比一個(gè)墻角，都有一個(gè)墻面，對(duì)著的都是高績效，高績效能夠支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，給客戶帶來價(jià)值，給企業(yè)帶來利潤，給員工帶來好處。”

    對(duì)于華為研發(fā)流程體系的再造，《華為基本法》并沒有涉及。但這并不影響華為后來學(xué)習(xí)IBM通過流程再造來對(duì)文化進(jìn)行重塑——引進(jìn)IBM的IPD研發(fā)模式。華為用了相當(dāng)長的時(shí)間和精力，建立起這套模型，將整個(gè)公司的成本幾乎都折算到了各個(gè)產(chǎn)品線上，所有的工作都圍繞一個(gè)核心——高績效。在2004年華為干部大會(huì)上，任正非正式提出注重人均效率的概念。

    文化洗腦的新挑戰(zhàn)

    在華為文化建設(shè)的過程中，一個(gè)重要的手段就是對(duì)員工進(jìn)行文化洗腦。這也是把華為的理念貫穿到所有員工行為中的保障。尤其是現(xiàn)在，華為員工的平均年齡只有20多歲，“80后”一代成為員工的主要群體。對(duì)于華為來說，如何教育“這幫沒有受過嚴(yán)格的職業(yè)素養(yǎng)訓(xùn)練，職業(yè)化水平偏低，個(gè)人價(jià)值觀非常強(qiáng)的獨(dú)生子女”，成為一個(gè)新的難題。

    海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏曾表示自己在海爾只干兩件事情，一個(gè)是設(shè)計(jì)師，一個(gè)是牧師。杰克·韋爾奇也表示，企業(yè)文化就是洗腦，就是讓員工逐漸把自己的思想交給企業(yè)來管理�！痘鶚I(yè)長青》里談到企業(yè)文化時(shí)也寫道：“企業(yè)文化是宗教般的虔誠文化。”

    但作為一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，海爾有流水線拉住人，員工的流動(dòng)性再大都不至于造成太大問題，而這對(duì)于技術(shù)型企業(yè)的華為來說卻很可能是致命的。

    目前，華為已經(jīng)形成了一套完善的人才培訓(xùn)體系。新員工入職后，首先要在華為大學(xué)進(jìn)行一個(gè)星期的入職培訓(xùn)。為強(qiáng)化華為文化，新員工到華為6點(diǎn)半起來跑操，遲到要扣分，而且還要扣同宿舍員工的分。

    “這不是不人道，是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，不能讓新員工像在大學(xué)一樣各自為政。否則，華為一年進(jìn)來1.5萬畢業(yè)生，如果全是自由散漫的烏合之眾，華為原有的文化就要被稀釋掉。”吳春波解釋說，“文化的作用既可以稀釋，也可以強(qiáng)化。如果這個(gè)文化是很有強(qiáng)勢的文化，誰進(jìn)來后都這么做，你不這樣做不好意思。”

    新員工的文化課程有4門，每門都很厚，包括各種文章和案例，有專門老師教授。每個(gè)新員工到華為都要配一個(gè)導(dǎo)師，導(dǎo)師就是老員工，給新員工講文化，講傳統(tǒng)，講流程，解決思想問題和業(yè)務(wù)問題。華為對(duì)導(dǎo)師有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲措施，新員工出了問題要追究導(dǎo)師的責(zé)任。新員工看電影也是有講究的，華為指定的包括《被告山杠爺》這種激發(fā)人們對(duì)威權(quán)治理進(jìn)行反思的電影。