越來越多的本土家電制造商選擇“渠道復辟”，作為對國美蘇寧們霸權的明確反擊

    張瑞敏終于說出了他對家電零售商的失望。盡管對于眾多制造商來說這是一個眾所周知、心照不宣的秘密，但由這位制造產業(yè)的旗幟性人物說出，還是在2006年年末掀起了一場地震。

    “國內家電大連鎖商近年來表現(xiàn)出強大的吞吐能力，由于其銷量非常大，國內家電制造企業(yè)往往要滿足大連鎖商的要求，離企業(yè)最本質的東西—顧客的需求卻越來越遠。”2006年9月，海爾集團CEO張瑞敏應邀在“重慶市第四屆高層質量論壇”做主題演講，此言一出，市場為之震動。這位家電業(yè)大佬首度公開表達對海爾受制于家電渠道商的強烈不滿，這讓過去兩年來制造商與零售商之間暗流涌動的緊張關系再度升級。

    事實上，僅僅在三、四年前，擁有強勢的品牌以及強大的終端網絡的海爾一直保持著可觀利潤，對于新興的大型家電零售商并不以為然。但是，2003年卻成了海爾的轉折點。這一年海爾銷售收入幾乎停滯，比2002年同期僅僅增長了1.17%，而同期利潤卻下降了7.08%。在反思何以失利的原因時，海爾認為其一是由于過于依賴傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)以及由代理商開設的專賣店，忽略了國美、蘇寧等新興零售商的異軍突起。由此，海爾迅速扭轉其對家電零售商的倨傲姿態(tài)，雙方轉而展開了密切合作。

    “2003年可以說是家電廠商和家電連鎖商關系的轉折年。”國務院發(fā)展研究中心家電產業(yè)研究專家陸刃波說。當年制造商們反思的主題是術業(yè)有專攻，應該把制造之外的事交給最專業(yè)的企業(yè)去做。

    于是人們看到，以海爾為旗幟，多數(shù)家電廠商紛紛大幅削減自己的渠道投資、經銷商隊伍。甩掉巨大的營銷成本后，那一年的家電廠商們的財務報表亦好看不少。

    轉型的“后果”很快顯現(xiàn)出來。迅猛擴張的“國美們”開始轉而“挾渠道以令廠商”，在采購價格、促銷方式、進場費用等方面呈現(xiàn)的話語權非常強勢。2004年和2005年公布的年報使業(yè)界呈現(xiàn)出一片震驚，家電零售商利潤大幅增長，而制造商卻紛紛陷入利潤危機。

    究竟原因何在，是制造商經營不善，還是不堪下游零售商的“盤剝”？在業(yè)界對此爭論不休時，制造商已經用腳做出了選擇：海爾、TCL、美的和志高等紛紛加大了自有渠道的投資力度，當專業(yè)化分工已經成為全球企業(yè)的共識時，中國家電企業(yè)卻在重回自建渠道的老路。這股“逆流”會將制造商和零售商的未來帶往哪里？誰又會是輸家？

學習格力好榜樣

    “如果跟國美等大賣場大面積合作，可能很多企業(yè)死得更快。”今天重新回味時任格力電器(12.26,0.27,2.25%)總裁的董明珠的這句話，可能制造巨頭都會心生感慨。

    2006年底董明珠給《中國企業(yè)家》又算了一筆賬，“今年的原材料漲價很多，一個空調平均會有5-6公斤左右銅管，這就300多(元)了，還沒有算壓縮機、電機、鋁、塑料的漲價。所以，作為工廠不漲價根本不行。但是，這些大的連鎖店卻抵制漲價。作為流通企業(yè)，在這種緊要關頭，不是跟企業(yè)共渡難關、同舟共濟，卻反還掐人家一把，這樣企業(yè)不被搞死才怪。”

    在董明珠說出這番話時，格力電器已經與國美相互封殺了近三年。2003年由于和國美在采購價格上發(fā)生爭執(zhí)，格力電器斷然退出了國美渠道。當年，對于格力此舉，制造商和零售商都下了類似的結論：“自取滅亡”。但三年后結果令他們瞠目結舌。格力電器(000651.SZ)主營收入由2003年的100.42億增長至2005年的182.48億，凈利潤相應由3.43億增至5.10億。在被稱之為“寒冬”的2006年冷凍年度中，格力的表現(xiàn)尤為搶眼，其前三季度主營收入同比增長高達40%，凈利潤高達4.97億元人民幣，而同期海信電器(6.47,-0.04,-0.61%)(600060.SH)和深康佳(000016.SZ)贏利不足1億，TCL(000100.SZ)巨虧約7億，呈現(xiàn)上漲勢頭的四川長虹(4.39,-0.01,-0.23%)(600839.SH)和青島海爾(9.65,-0.15,-1.53%)(600690.SH)贏利分別為2.21億和2.69億。

    事實勝于雄辯。格力的主要精力花在了三、四級城市，逐漸形成了以城市為中心、以縣市為基礎、以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為依托的三級營銷網絡。由于對自有經銷渠道強有力的控制力，格力可以采取靈活的價格和渠道政策。而此時正逢一級城市空調市場已經飽和，國美、蘇寧等在三、四級城市十分有限。如此退出國美后，依賴20年來自有的強大的營銷網絡，格力收獲的滾滾而來的利潤讓其他收成單薄的制造商們艷羨不已，學習格力好榜樣的風潮亦自此在制造商中暗暗清晰。

    2005年，張瑞敏高調表示，將投巨資重建海爾產品直接面對顧客的營銷結構，此后海爾開通了網上購物、專賣店，并加強了原有的經銷商隊伍建設，還開始有意識地在全國范圍內布局建立專賣店。

    2006年底海爾開始在全國約20座城市進行選址，以建立覆蓋重點市場區(qū)域的形象體驗中心。其中，上海形象體驗店的面積初步規(guī)劃為3000平方米。幾乎接近國美、蘇寧新開門店的平均單店面積，顯然，這一渠道勢必分流家電賣場的銷量。這是張瑞敏的反思與行動。按照他的說法，“海爾等國內家電企業(yè)，現(xiàn)在利潤像刀片一樣薄，再被國內大連鎖收取入場費等不合理費用，很難與國際對手競爭。”海爾集團副總裁周云杰則表示，“應該說，在四個連鎖渠道里邊，海爾占的比重都是第一大供應商，但是話語權卻依然有限。”為了抗衡渠道商的抑制，海爾與零售商都采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式購貨，盡量減少渠道商壓款扣款。但張瑞敏顯然并不滿足于此。

    由于形象體驗店在20座城市同時推出，這意味著海爾將為此承擔不小的資金壓力�，F(xiàn)在海爾義無反顧再次背起了營銷成本包袱，其決心之大可見一斑。而更讓零售商擔心的是，海爾的示范會不會引發(fā)“多米諾骨牌”效應？

    今年4月，美的集團董事局主席何亨健率領美的高層，考察了廣東、浙江、江蘇、湖北、重慶、北京等六省市的市場后宣布，與經銷商合資成立8家銷售公司，而格蘭仕的合資銷售公司與其不分先后，這一模式的有效性在格力電器已經驗證，此外格蘭仕計劃今年在三、四級市場發(fā)展400-500家專賣店，實現(xiàn)“深度分銷”；創(chuàng)維在江浙一帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)“試水”加盟店；美的將三、四級市場發(fā)展專賣店列入工作重點；榮事達廚衛(wèi)家電“體驗式生活館”至今年5月已開了近百家……