對(duì)此，我看重的是市場(chǎng)適應(yīng)力，而不是市場(chǎng)開發(fā)性。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)該少去做培養(yǎng)市場(chǎng)的工作，特別在中國(guó)，無論從技術(shù)的先進(jìn)性還是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資本來說，都有原始積累的問題，如果費(fèi)力氣去做新市場(chǎng)的開發(fā)培養(yǎng)工作，企業(yè)往往還沒活過來就死了，這是許多技術(shù)型出身的創(chuàng)業(yè)者常犯的錯(cuò)誤。如果是全新的技術(shù)和產(chǎn)品，一定要解決能不能讓市場(chǎng)很快接受的問題，讓人家接受你有幾個(gè)條件:你是不是比現(xiàn)有的產(chǎn)品更便宜？你的產(chǎn)品是不是比現(xiàn)有的產(chǎn)品更好用？是不是讓人感覺到特別好？這也是許多剛剛創(chuàng)業(yè)就死掉的企業(yè)的病因。

    一旦完成了資本的原始積累以后，渡過生存期后死亡的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的死因有多種多樣，但是從產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)而言不外乎以下幾種情形：有一種失敗是從一開始就注定了的。比如產(chǎn)品選的就是短期產(chǎn)品，市場(chǎng)變化飛快，產(chǎn)品一定要能不斷更新，有的企業(yè)為什么在火了兩三年后就會(huì)關(guān)門，就是產(chǎn)品跟不上發(fā)展。

    還有一種，是前期的不規(guī)范導(dǎo)致企業(yè)生命力不強(qiáng)，比如有的產(chǎn)品只適合小作坊式地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)做大之后成本提升就難以保持利潤(rùn)，有的生意不是做得越多就越贏利的。然而更多的是管理跟不上去引發(fā)的“并發(fā)癥”。

    當(dāng)員工人數(shù)達(dá)到四五十甚至上百人幾千人后，企業(yè)銷售額達(dá)到500萬之后，問題就來了--創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)復(fù)雜了，管理的問題復(fù)雜了，管理者的心態(tài)和跟隨者的心態(tài)都會(huì)發(fā)生變化，同時(shí)組織內(nèi)部的損耗也加大了。

    創(chuàng)業(yè)者如果不能很好地兼顧經(jīng)營(yíng)和管理兩個(gè)工作，就會(huì)出現(xiàn)問題。包括：一、創(chuàng)業(yè)者對(duì)管理的興趣，創(chuàng)業(yè)兩三年后他們往往對(duì)經(jīng)營(yíng)還會(huì)有感覺，但對(duì)于管理就不一定會(huì)感興趣并做好。這時(shí)就需要經(jīng)營(yíng)和管理兼顧，而不是事無巨細(xì)都一竿子插到底。二、有沒有形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。相信親屬不相信身邊的人，更多地相信血緣，用親密的關(guān)系代替信任的關(guān)系，這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家常犯的錯(cuò)誤。三、創(chuàng)業(yè)者的知識(shí)結(jié)構(gòu)的限制，比方說他不懂財(cái)務(wù)，對(duì)人的管理缺乏寬度，對(duì)人性的認(rèn)識(shí)簡(jiǎn)單化等。經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)業(yè)者本身的知識(shí)能力上的缺陷會(huì)導(dǎo)致企業(yè)活不長(zhǎng)。

    這時(shí)關(guān)鍵是管理者的轉(zhuǎn)型問題，觀念的轉(zhuǎn)型，心態(tài)的轉(zhuǎn)型，否則只能是個(gè)小業(yè)主，永遠(yuǎn)也成不了企業(yè)家。比如，一個(gè)發(fā)展到了一定規(guī)模的創(chuàng)業(yè)企業(yè)老板還會(huì)要求中層管理人員1000元以上的費(fèi)用都由他審批，這就無形之中增大管理成本。

    在一個(gè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家庭企業(yè)是很低成本的模式，但是在走過生存期后，管理要提升臺(tái)階。這個(gè)企業(yè)老板想引進(jìn)一位總經(jīng)理，可是從臺(tái)灣聘任了一位總經(jīng)理僅4個(gè)月人家就不做了，原因在于這個(gè)企業(yè)的組織還沒有培養(yǎng)成為能吸納外人的土壤，包括這位老板本人也總是在背后抱怨。經(jīng)理人一定會(huì)失望而去。這實(shí)際上是兩種管理風(fēng)格上的突沖。特別是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，一般在企業(yè)中都有很強(qiáng)的個(gè)人風(fēng)格，有人才進(jìn)來改變這種風(fēng)格的話，就會(huì)很痛苦。

    經(jīng)營(yíng)人生更要經(jīng)營(yíng)企業(yè)

    人生有三種境界，執(zhí)著人生、理想人生和經(jīng)營(yíng)人生。執(zhí)著人生是走到哪里算哪里，隨遇而安的。理想人生是希望總在前面，總是把下一步想得比較好。經(jīng)營(yíng)人生是其中的最高境界，揚(yáng)長(zhǎng)避短，有好的規(guī)劃和目標(biāo)。

    企業(yè)又何嘗不是。有一種失敗的創(chuàng)業(yè)企業(yè)原因就在于創(chuàng)業(yè)者對(duì)外部條件和內(nèi)部條件的分析失誤，中國(guó)的小企業(yè)往往缺乏戰(zhàn)略性思想，缺乏對(duì)環(huán)境的分析和對(duì)自我能力的認(rèn)識(shí)，缺乏對(duì)產(chǎn)品優(yōu)劣和市場(chǎng)的把握。這一點(diǎn)不僅是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，就是成熟期的企業(yè)如果不注意也會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤。

    創(chuàng)業(yè)者要認(rèn)請(qǐng)企業(yè)載體是什么東西，用科學(xué)的態(tài)度去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中科學(xué)的成分一定大于藝術(shù)的成分，多花時(shí)間研究企業(yè)，勝算就會(huì)多一些。比如，一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)把短期有利的因素當(dāng)作長(zhǎng)期利好來看，比如當(dāng)年從政府部門中下海的一些人中，前些時(shí)候一些高校出現(xiàn)了一批休學(xué)創(chuàng)業(yè)的，為什么有的人就輸了?沒有對(duì)形勢(shì)的判斷，賭的心態(tài)太重，為當(dāng)老板而當(dāng)老板，為創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。有的經(jīng)理人也是犯這樣的毛病:一個(gè)人能幫人家打理企業(yè)不一定能自己創(chuàng)業(yè)成功。

    創(chuàng)業(yè)企業(yè)利益分配機(jī)制也是導(dǎo)致生命期短的一個(gè)原因。由于大多創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是親戚、朋友、同學(xué)、同事們一起出來創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)期合作者之間缺乏明確的利益量化，所以近年來的股權(quán)爭(zhēng)執(zhí)成為對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)最沉重的打擊。這種情況發(fā)生的根源是，中國(guó)人在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)都缺乏理性的態(tài)度，過多地強(qiáng)調(diào)情感因素，短短20多年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的歷史，中國(guó)人還缺乏掌握經(jīng)濟(jì)載體的思想觀念和方法。其實(shí)企業(yè)就是賺錢的載體，載體里牽扯到利益，利益的東西一定要量化的，這一點(diǎn)中國(guó)人往往會(huì)以很簡(jiǎn)單的方式處理，不愿意寫清楚，這與西方很不同。