在比亞迪的工程師中，有相當一部分是碩士、博士、博士后。尤其在上世紀90年代中后期，博士很有點被神化的感覺，似乎博士一進企業(yè)就會成為解決所有技術(shù)問題的高手。但他們的強項往往是扎實的理論功底，弱項則是缺乏實際的操作經(jīng)驗。

　　因為被推得很高，卻又在短期內(nèi)做不出成績，這些人并未發(fā)揮出自身的價值，結(jié)果只好選擇了離開。王傳福也曾在這樣的問題上有過失誤，后來他總結(jié)出一套辦法，博士們一進門就先把他們拉下“神壇”，事先就聲明博士們某些方面還要向工人請教，在一些方面甚至要從頭學起。這樣，技術(shù)隊伍的氛圍就融洽了許多。

　　王傳福認為：“企業(yè)家對于技術(shù)人員要有耐心，不能我今天投入以后，6個月就要收到利潤，這是做不到的，技術(shù)還要通過一個產(chǎn)品來表現(xiàn)，你要給他一定的時間和耐心，同時要理解技術(shù)人員的工作。因為技術(shù)人員有很多缺點，不會拍馬屁，經(jīng)常給你挑毛病，不會受壓，你給他高壓，他說我在哪兒找不到飯碗，為什么一定要在你這兒做?技術(shù)人員跟一般的工人不一樣，工人你給他高收入，天天給你干。技術(shù)人員要是認同你這個人和公司的理念，錢再少也跟你干。”

　　王傳福是這樣計算人工成本的。“比如說，我做F3或者F6，我如果把這款車的設(shè)計給歐洲做的話，就像我們一些同行現(xiàn)在做的一部車至少2000萬歐元。2000萬歐元，相當于2億元人民幣，你想想2億元人民幣可以養(yǎng)多少人?我們的車卻交給自己的工程師做這些圖紙，畫這些圖。”

　　王傳福孜孜以求的，正是把“中國制造”的優(yōu)勢發(fā)揮到淋漓盡致，也把中國的人力資源組合得天衣無縫，這意味著不僅要管好普通的工人，還要用好工程師。在比亞迪的深圳總部，嶄新的工人宿舍、幼兒園，標準的足球場，員工公寓、超市、中學無所不有。多年來，所有管理層和員工一起在大食堂排隊、吃五塊錢一份的大鍋飯，已經(jīng)是不成文的規(guī)定。

　　王傳福承認，比亞迪的管理模式更接近豐田這樣的日本企業(yè)。“我們公司推崇的是造物先造人這么一個概念。全球品質(zhì)體系有兩類，一類是歐美的品質(zhì)體系，從上到下，ISO9001等等。日本是另外一個品質(zhì)體系，日本不強調(diào)大的體系流程，他強調(diào)人的管理，你所有的體系都要靠人這個節(jié)點來執(zhí)行。”

　　“人本管理”是與以“物”為中心的管理相對應(yīng)的概念，它要求理解人、尊重人，充分發(fā)揮人的主動性和積極性。人本管理分為情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5個層次，即：運用行為科學，重塑人際關(guān)系;增加人力資本，提高勞動力質(zhì)量;改善勞動管理，充分利用勞動力資源;推行民主管理，提高勞動者的參與意識;建設(shè)企業(yè)文化，培育企業(yè)精神等等。

　　對“人本管理”思想的運用和實踐，王傳福發(fā)揮得淋漓盡致，輕車熟路。

　　一個領(lǐng)導者要讓你的下屬追隨你，形成一個凝聚人心、催人奮進、具有強大吸引力的領(lǐng)導核心，僅僅依靠體制和職務(wù)賦予的權(quán)力是遠遠不夠的，還應(yīng)該建立在由領(lǐng)導者寬廣的胸懷、完美的領(lǐng)導藝術(shù)、高尚的人格魅力等方面構(gòu)成的領(lǐng)導權(quán)威之上，王傳福正是用他博大的胸懷和非凡的智慧凝聚著比亞迪十幾萬的員工，創(chuàng)造著一個又一個奇跡。

　　俗話說“有什么樣的領(lǐng)導者就有什么樣的團隊”，領(lǐng)導者是團隊的靈魂，一個團隊的最顯著的特征往往是其領(lǐng)導者的性格的折射。王傳福正是一直在以個人的魅力影響著他的團隊，帶領(lǐng)著自己的團隊不斷壯大，不斷地走向勝利和輝煌。