在比亞迪，王傳福一直實施著“人本管理”的理念。他尊重人才，給下屬機會，并盡最大可能給員工創(chuàng)造發(fā)展的平臺。王傳福認為“知識信息和人才是企業(yè)的戰(zhàn)略資源”。

　　在如今競爭越來越激烈的市場環(huán)境中，在新的生產(chǎn)方式下，企業(yè)迫切要求統(tǒng)一使用其所擁有的各種資源，簡化流程，優(yōu)化組織實體，強調(diào)“人”是諸因素中最重要的因素，以人為中心，實現(xiàn)人與技術(shù)相互結(jié)合的路線，這就把人本管理擺在了首要位置。在這點上，王傳福有著先見之明，并把人與各種資源的組合發(fā)揮得淋漓盡致。

　　“我有3萬名中國的工程師，這和3萬名美國的工程師，成本會是一樣嗎?這個世界就這么不公平。但他們的價值、創(chuàng)造力可以說幾乎一樣，甚至中國人比美國人還強一點，中國人不像美國人要享受生活，中國人是工作第一。因此，我覺得中國企業(yè)家很幸運，上帝照顧了我們，把這么優(yōu)惠的東西放到我們這邊來。但是，我們?yōu)槭裁锤悴贿^他們?因為我們過去只懂管工人，不懂怎么把工程師組織起來。‘中國制造’今后的優(yōu)勢還很大，關(guān)鍵是利用好中國的高級人才和低級人才，讓其淋漓盡致地發(fā)揮。”王傳福如是說。

　　王傳福所謂的萬人工程師隊伍，大都是剛畢業(yè)不久的年輕大學(xué)生。他不迷信海歸專家，也不喜歡請“空降兵”，他更喜歡用自己培養(yǎng)的大學(xué)生：“中國的學(xué)生多聰明，他們?nèi)钡闹皇菣C會。”王傳福的用人觀不僅是說出來，而且是表現(xiàn)在實際的工作中�，F(xiàn)在王傳福直接領(lǐng)導(dǎo)的7個副總裁中，絕大部分是從學(xué)校一畢業(yè)就進入比亞迪的，比亞迪汽車銷售總經(jīng)理夏治冰就是其中的一個代表。

　　比亞迪汽車銷售總經(jīng)理夏治冰是1998年北京大學(xué)金融專業(yè)的畢業(yè)生。他還清楚地記得，那一年王傳福親自到北大來招聘，當(dāng)時的比亞迪還只是一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，而且企業(yè)人數(shù)不到2000人，可是王傳福就是敢于第一個吃螃蟹，他是第一個敢進北大招聘的民營企業(yè)家。

　　在招聘面試過后，王傳福請大家吃飯，夏治冰和他的很多同學(xué)還是第一次碰到這樣招聘的企業(yè)，飯桌上王傳福談的全是想怎么把比亞迪做大做強，希望同學(xué)們能參與到這個事業(yè)中來。也許是被王傳福的激情感染，很多同學(xué)都紛紛加盟比亞迪。

　　事實證明，同學(xué)們當(dāng)年的決定是正確的，他們不僅選對了行業(yè)，也選對了老板。夏治冰進比亞迪后，發(fā)現(xiàn)鋰電池事業(yè)部只有幾十人，他的工號是第72號，今天光這個事業(yè)部就有2.6萬人。那一年之后，應(yīng)屆畢業(yè)生開始以每年翻幾番的數(shù)量進入比亞迪，到2006年，畢業(yè)生的招聘數(shù)量已達到4000人。

　　王傳福尊重人才，重用人才，剛畢業(yè)的學(xué)生在比亞迪被委以重任。夏治冰進入比亞迪的第一個任務(wù)是為鋰電池事業(yè)部尋找20萬的貸款。剛剛走出校門，對社會知之甚少，比亞迪又是一個名不見經(jīng)傳的小民企，夏治冰在尋找貸款的過程中四處碰壁。

　　夏治冰沒能完成公司交給他的第一個任務(wù)，覺得很受傷，但他并沒有停下腳步，而是廣泛地與一些金融機構(gòu)、銀行聯(lián)系，功夫不負有心人，直到中國銀行某個支行的行長聽了夏治冰的介紹后，看好比亞迪的成長性，提供了200萬的貸款，夏治冰贏得了自己在比亞迪的第一個自信。

　　在被調(diào)往比亞迪汽車銷售公司之后，夏治冰繼續(xù)沿用著王傳福的用人理念，任用剛剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生組建自己的團隊。他時刻為新來的畢業(yè)生搭建發(fā)展和奮斗的舞臺，正如當(dāng)年他所走過的路一樣，這些新人的第一個任務(wù)通常是同一些資產(chǎn)規(guī)模達數(shù)千萬的經(jīng)銷商談合作、做生意。

　　王傳福相信剛畢業(yè)的學(xué)生，并盡最大可能給他們施展才華的機會。

　　在比亞迪位于上海松江的汽車工程院，3000多名汽車工程師中，90%是2004年以來畢業(yè)的年輕大學(xué)生。如果是在國企，他們首先要擰一年的螺絲釘、清理一年車間才可能開始摸車。如果是在外企，可能還只是一個試車員。但在比亞迪，他們一上來接觸的就是整車項目，什么核心技術(shù)都能接觸，對比亞迪的F3、F6核心技術(shù)更是爛熟于心。

　　比亞迪每年在上海外高橋保稅區(qū)花幾千萬元購買全球最新的車型，讓這些年輕大學(xué)生們來拆，拆完之后要寫總結(jié)、寫報告，車子則報廢。各種新車上市一臺，買一臺，其中不乏寶馬、奔馳、保時捷這樣的名車。一些年輕的研發(fā)人員不敢輕易拆卸新車，特別是名貴車型。王傳福知道了，二話不說用鑰匙把自己的進口奔馳劃破，然后說：“現(xiàn)在你們可以去拆我的車了。”

　　對于成長快速、可做領(lǐng)導(dǎo)的年輕人，王傳福認為激勵他們的最有效方式是不斷地為他們提供機會，為他們創(chuàng)造新的平臺。

　　10年中，比亞迪的產(chǎn)品事業(yè)部從不足10個人迅速擴張到20多個人，這些事業(yè)部的總經(jīng)理中最年輕的只有31歲，1999年大學(xué)畢業(yè)后進入比亞迪。

　　王傳福在2002年底籌備眾多事業(yè)部時這樣許諾：“任何一個事業(yè)部如果能做到營業(yè)額30億元、凈利潤5億元的話，就可以從比亞迪股份中拆分出去，單獨上市，團隊成員將得到巨大的股權(quán)激勵。”

　　人本管理不僅表現(xiàn)為重視員工和調(diào)動員工的積極性，還表現(xiàn)在發(fā)展員工、為員工謀利益等深層次的要求上。實現(xiàn)信息化過程中的人本管理，要求全方位、深入地貫徹這些以人為本的思想和要求。

　　如果問王傳福：什么事是他創(chuàng)業(yè)13年來覺得最難的?他的回答就是如何發(fā)揮人的主動性。

　　“在比亞迪，人是每一個關(guān)鍵節(jié)點、每一種戰(zhàn)略打法的最終執(zhí)行者。對工人，高壓、高薪的結(jié)合可以對效率起到立竿見影的作用，但對于知識結(jié)構(gòu)高、價值觀和自尊心都很強的工程師這一套是不管用的。只有通過建立文化認同感，讓他們追隨你的理念。”王傳福說。