建立了內(nèi)生型的學習機制，核心焦點是自我造血，而不是滿街找人。——劉建華

　　HRM：您認為，對于一個銷售額上百億的大公司，HR的工作焦點和他的關注焦點都應該是什么？

　　劉建華：我認為，大公司HR的工作焦點不是寫規(guī)劃、建立制度、寫流程，也不是招聘、培訓、績效、薪酬。而是要建立一種機制，能夠讓員工自下而上地去主動創(chuàng)新、主動學習，讓每個員工都參與到公司的運營中來。

　　而HR的關注焦點應該是強化核心能力建設。一個公司發(fā)展的源動力在于其核心能力的持續(xù)提升，HR工作焦點必須緊緊圍繞公司核心能力而做，圍繞核心能力提升的HR工作是有效的，反之則無效。

　　核心能力中最難的是如何定義核心能力？核心能力存在于公司業(yè)務流程中、存在于核心員工的日常工作行為中，我們要做的是要和業(yè)務部門一同梳理出：我們的核心業(yè)務是什么？哪些關鍵步驟能夠保證成功？哪些能力保證公司核心能力的持續(xù)增長？這些能力如何復制？要把這些問題都回答出來，制訂出標準，形成日常工作行為標準和指南。

　　HRM：您所說的"核心能力"都包括哪些內(nèi)容，如何來獲得這些能力？

　　劉建華：核心能力包括三部分：核心素質(zhì)、核心行為、核心價值。

　　核心價值首先是核心素質(zhì)，核心素質(zhì)存在于人本身，是公司所具有的特殊品質(zhì)，如Google的創(chuàng)新意識和團隊能力，核心素質(zhì)存在于核心員工中，我們要做的就是找到并培養(yǎng)公司的核心員工。

　　在核心能力中最關鍵的是核心行為，核心素質(zhì)如果4沒有具有操作動作是沒有意義的，核心行為是指員工日常工作中的關鍵動作，包括核心流程和關鍵技巧，體現(xiàn)在工作效率提升上。

　　如何來界定行為標準？是由業(yè)務部門經(jīng)理做？還是HR做，我的答案是：一起做。HR要和業(yè)務部門經(jīng)理一同提煉行為標準，強化標準流程，這是所有工作的基礎。

　　做到了核心的行為標準，那么對于公司而言，則形成核心價值，核心價值是指針對客戶的價值，這是公司生存的根本，我們要做的是通過不斷持續(xù)改進核心行為為客戶提供核心價值。核心價值在公司財務報表上則體現(xiàn)的是市場份額和利潤額。

　　關于核心能力獲取的渠道，我認為，首先是通過引入外部資源實現(xiàn)，公司可以通過并購、引入咨詢機構、招聘優(yōu)秀的團隊和個人實現(xiàn)，這種方式的好處是可以快速獲取相關的資源，問題是引入的過程存在的風險很大，比如并購會存在文化整合失敗，招聘會出現(xiàn)新人水土不服等等。

　　而通過引入顧問的方式看起來不錯，前提是通過引入外腦提升公司的管理水平，但事實是很多項目都是顧問進場，HR交代項目任務，剩下的全交給顧問，顧問忙了幾個月，搞出一堆的調(diào)查表、訪談記錄，整理出一個解決方案報給老板，老板看報告不錯把項目結(jié)了，但最終結(jié)果是HR會說：項目方案是好，但無法落地。這樣無法從根本上解決公司核心能力的提升，只是暴露一些問題而已。

　　優(yōu)秀的公司往往會選擇后一種方式，通過建立內(nèi)部標準，建立內(nèi)部工作行為標準傳遞的機制，從內(nèi)部員工著手發(fā)起能力提升項目。

　　HRM：請介紹一下內(nèi)生型組織體系是一種什么樣的組織體系？