1996年底，鄧亞萍被薩馬蘭奇提名為國際奧委會運動員委員會委員。但當(dāng)時，她的英語基礎(chǔ)幾乎是零。

　　2000年11月，鄧亞萍進入國際奧委會運動員委員會，3年后，已經(jīng)獲得諾丁漢大學(xué)碩士學(xué)位的鄧亞萍，開始攻讀劍橋大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位，2008年順利取得博士學(xué)位。

　　昔日的“乒乓皇后”從競技賽場轉(zhuǎn)型為知識女性，之后又成為知識官員。鄧亞萍做人民搜索網(wǎng)絡(luò)股份公司總經(jīng)理，雖然確實是挑戰(zhàn)，但她的品牌價值讓我們相信，她做得到！

　　霸王代表什么？代表中藥洗發(fā)水。霸王集團還沒等把霸王洗發(fā)水品牌中的“中藥世家”這個品牌價值從洗發(fā)水中剝離出來，就直接把品牌干到霸王涼茶上，真不怕消費者喝出香波味。

　　娃哈哈是另一個極端，其品牌確實是“非物”了，“非物”到?jīng)]有任何品牌價值。它代表食品飲料8大類100多個品種，什么都代表，結(jié)果什么都代表不了，只是一個響亮的空殼品牌。因此，一個沒有品牌價值的空殼的娃哈哈品牌，一定會被束縛在原來起家的食品飲料行業(yè)里。不僅做童裝不行，做奶粉做保健品都不會成功，沒有人相信娃哈哈具有這個能力。

　　福來年度服務(wù)的食品品牌仲景香菇醬，沿承宛西制藥“藥材好，藥才好”的品牌理念，以做藥的高標準做食品，開創(chuàng)了全新品類市場，產(chǎn)品剛一上市就供不應(yīng)求。

　　同樣是鄧亞萍品牌，鄧亞萍運動裝由于沒有緊緊圍繞品牌核心價值來做，沒有牢牢把控品牌價值的延伸和傳播，把品牌經(jīng)營權(quán)賣給別人做，結(jié)果沒有成功。加工、銷售完全可以授權(quán)讓別人做，唯獨品牌，包括產(chǎn)品設(shè)計和品牌傳播，必須自己來把控和運營。從耐克到奔馳、從吉列到蘋果無不如此。

　　第三，避強原則

　　品牌的轉(zhuǎn)型和升級應(yīng)該確保成功，否則會嚴重傷及原品牌。因此，品牌轉(zhuǎn)型和升級應(yīng)該堅持避強原則，避開那些已經(jīng)被強勢品牌牢牢占據(jù)的行業(yè)和市場。不怕品牌多，不怕市場亂，就怕市場出現(xiàn)極高的品牌集中度，已經(jīng)出現(xiàn)牢固的霸王品牌。要有選擇而進入那些競爭格局尚未穩(wěn)定的市場或者新興市場。

　　寧波奧克斯是一家以電表起家，以生產(chǎn)空調(diào)為主業(yè)的家電生產(chǎn)企業(yè)，2003年當(dāng)國內(nèi)汽車市場井噴時，奧克斯將品牌延伸到汽車領(lǐng)域，計劃在4年之內(nèi)投入80億資金，最終實現(xiàn)45萬輛的年產(chǎn)能。

　　然豪情萬丈，但面對強勢品牌如云、競爭激烈的汽車市場，奧克斯一開局就顯得力不從心：2004年2月，奧克斯suv在銷售了幾千輛之后匆匆宣布退市，不但前期投入的4000萬元打了水漂，而且還因?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)等問題處置失當(dāng)引發(fā)了社會各界和新聞媒體的廣泛關(guān)注，嚴重的損害了奧克斯原來在空調(diào)行業(yè)建立起來的品牌形象，成為品牌延伸的一大敗筆。

　　霸王進入的涼茶市場、雙星進入的汽車輪胎市場、娃哈哈進入的童裝市場，各有大品牌雄踞，少數(shù)品牌占有極高的市場份額。