公司只能有一個(gè)核心，多頭領(lǐng)導(dǎo)會(huì)引起混亂。四敢于高薪引進(jìn)人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分，要舍得花錢(qián)聘請(qǐng)素質(zhì)能力強(qiáng)的人才。五建立起完善的管理制度運(yùn)作流程，并保障制度的嚴(yán)肅性。 
 
　　四、人員管理：如何建立有效的績(jī)效考核機(jī)制？

　　經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡(jiǎn)單。一般都采用基本工作加銷(xiāo)售提成的模式。這種模式比較的簡(jiǎn)單和粗放。在實(shí)際操作過(guò)程中，會(huì)遇到以下三點(diǎn)問(wèn)題：一是產(chǎn)品什么好銷(xiāo)，業(yè)務(wù)人員就銷(xiāo)售什么。不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷(xiāo)售進(jìn)入淡季階段，會(huì)引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，離職后單干。增加了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　應(yīng)該說(shuō)：大部分經(jīng)銷(xiāo)商出的工作有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來(lái)的。做得時(shí)間長(zhǎng)的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的客戶(hù)資源。一旦流失對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商一很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷(xiāo)商建立起有效的績(jī)效考核和管理制度，尤為重要。

　　經(jīng)銷(xiāo)商如何建立其有效的績(jī)效管理機(jī)制呢？筆者以為應(yīng)該作以下幾點(diǎn)的改變：一是將個(gè)人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點(diǎn)，依據(jù)銷(xiāo)售工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，各負(fù)責(zé)工作的一個(gè)部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專(zhuān)員，市場(chǎng)維護(hù)人員，專(zhuān)職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長(zhǎng)。以提高工作效率。二依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎(jiǎng)懲措施。三按所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤(rùn)率來(lái)制定提成標(biāo)準(zhǔn)。四制定月度銷(xiāo)售指標(biāo)時(shí)，不但要制定總銷(xiāo)售目標(biāo)，同時(shí)也需要按品類(lèi)制定分項(xiàng)目標(biāo)。五定期的例會(huì)制度和培訓(xùn)制度。六讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤(rùn)每年分紅，增強(qiáng)其對(duì)公司的歸宿感。

　　五、庫(kù)存管理：如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨？

　　廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷(xiāo)售指標(biāo)，或者廠家為加速資金的回籠。往往會(huì)要求經(jīng)銷(xiāo)商不合理的壓庫(kù)。給經(jīng)銷(xiāo)商增添了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，影響到企業(yè)資金的正�；剞D(zhuǎn)。廠家對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商強(qiáng)行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷(xiāo)商一次性回款多少，公司多給幾個(gè)點(diǎn)的返利。二是以增開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商相威脅。本月經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售量完不成公司的指標(biāo)，就新增經(jīng)銷(xiāo)商。

　　三虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場(chǎng)前景。告訴經(jīng)銷(xiāo)商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷(xiāo)力度。誘導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商壓貨。

　　經(jīng)銷(xiāo)商在保持合理庫(kù)存的基礎(chǔ)上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷(xiāo)售人員不好得罪。經(jīng)銷(xiāo)商如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應(yīng)對(duì)：1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。2“丑化說(shuō)到前面”，產(chǎn)品的庫(kù)存量超到合理線，覺(jué)不打款。一般經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存量應(yīng)控制在月度銷(xiāo)量的50%左右。超過(guò)這個(gè)線，就得三思而行。3是讓廠家銷(xiāo)售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達(dá)到要求，絕不打款。

　　經(jīng)銷(xiāo)商在抵制廠家不合理壓貨時(shí)，既要據(jù)理力爭(zhēng)；同時(shí)也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類(lèi)問(wèn)題時(shí)圓滑地冷處理為上策。

　　六、客戶(hù)管理：如何建立起自己的分銷(xiāo)渠道？

　　經(jīng)銷(xiāo)商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷(xiāo)渠道系