國內傳統的經銷商實質在只是流通商。其主要功能主要定位上倉儲和配送兩個方面。正因為經銷商職能的弱化，部分企業(yè)更是將經銷商定位為“搬運工”.對經銷商功能的弱化，一方面是企業(yè)很難選擇到合適的經銷商的無奈之舉；另一方面是廠方加強對渠道的控制力。在廠商搏奕的兩端，兩者之間是呈不對應性。有規(guī)模有實力的企業(yè)更是將經銷商納入了自己的管理之下。經銷商作為弱勢群體，處于被動不可控狀態(tài)。這就給經銷商帶來兩大課題。一是經銷商如何取得自己的平等地位，維護自己的正當權利呢？二是國內經銷商的未來之路如何走？

　　國內市場呼喚“營銷專家”式的經銷商。但可惜這類經銷商并未真正實現。其原因有兩點：一是市場大環(huán)境，還難以造就出這類經銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現銷售額十個億以上的超大規(guī)模的經銷商，難只是規(guī)模的擴大，其職能并未發(fā)生根本性的改變。二是經銷商不愿意將自己如此定位。替別人產品做市場，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開發(fā)產品；就是往下游發(fā)展，自己開超市。立足于當下的少之又少。目前情況之下，國內很難出現類似于“寶隆洋行”式的經銷商。

　　立足于當前市場狀況，現在的經銷商日子也越發(fā)難過。以前那種店們一開，財源滾滾來的機會已一去不復返了。經銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經營管理中的難點。歸其類主要以下十大方面：

　　一、經營方向：做產品專家，還是做渠道專家？

　　這個問題涉及到一個定位的話題。經銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢，將其轉化成競爭優(yōu)勢。每一位經銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢。

　　經銷商取得行業(yè)內的優(yōu)勢，基本方式有二：一是成為某一品項的專業(yè)戶，銷售專家。就如我們平時在市場商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經銷商經營的牛奶品種幾乎攘括了國內所有的知名品牌和高中低價位的產品�？蛻粝脒M牛奶，我這里應有盡有。成為某一品類的專家。這種經營模式為許多經銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優(yōu)勢。成為渠道專家。

　　這兩種模式應該說各有利弊。做產品專家的優(yōu)勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協調與零售終端的關系。二便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。三能在某一行業(yè)內形成競爭優(yōu)勢。便于拿到優(yōu)質產品的代理權，積壓競爭對手。

　　弊端也很明顯：一行業(yè)內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害。抗風險能力差。二難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經銷商利用大于重用。

　　做渠道專家的優(yōu)勢為：一便于公司內部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強對渠道的控制力。