員工與企業(yè)關(guān)系的商業(yè)本質(zhì)

　　探討員工與企業(yè)關(guān)系的商業(yè)本質(zhì)，是為了厘清影響員工激情的企業(yè)管理背景。

　　無論如何修飾員工和企業(yè)的關(guān)系，在市場化的背景下，員工和企業(yè)的關(guān)系也都只能是交易關(guān)系，只不過這個交易關(guān)系可以分為如下三類。

　　或有契約關(guān)系

　　也就是企業(yè)和員工之間只有簡單、大致的約定。比如：企業(yè)約定銷售人員的業(yè)務(wù)區(qū)域、銷售量指標(biāo)，每月僅支付基本的生活費用，銷售人員主要的收入來自銷售回款之后的提成。

　　這種關(guān)系又被稱為“雇傭兵模式”或“殺手模式”，以實際繳獲數(shù)來決定收入。在這種模式下，員工只能將追求現(xiàn)金收入放在第一位。

　　由于基本保障很低，為了獲得當(dāng)前的業(yè)務(wù)，他們往往不擇手段。當(dāng)企業(yè)的市場資源被劫掠一空之后，他們會毫不猶豫地拋棄現(xiàn)有企業(yè)，轉(zhuǎn)向新的企業(yè)客戶，開始新的交易。企業(yè)的情況也差不多，當(dāng)銷售人員躑躅不前沒有交易價值時，就踢他出局！

　　這種關(guān)系還造成另外一種很有意思的局面。對于一些很有成長性的產(chǎn)品，優(yōu)秀的銷售人員往往可以反制企業(yè)。他們不向企業(yè)提供市場信息、日常工作信息，導(dǎo)致企業(yè)不了解市場狀況。雖說企業(yè)品牌才是顧客購買的指向標(biāo)，但真正能夠做出品牌價值的企業(yè)不足萬分之一，所以企業(yè)變成聾子瞎子，只能由著銷售人員成為市場的主宰。

　　除了可以通吃廠商，銷售人員往往還可以夾帶、兼營別的產(chǎn)品以獲得更大的收益。這種模式孵化出了幾乎90%以上現(xiàn)在市面上的老板，“創(chuàng)業(yè)孵化器”這個稱號對它來說是實至名歸！

　　“或有契約關(guān)系”的商業(yè)本質(zhì)是企業(yè)將業(yè)務(wù)向其名義上的內(nèi)部人員有限條件地外包。

　　正式契約關(guān)系

　　企業(yè)、員工雙方有較明確的和細(xì)致的約定。比如，企業(yè)往往會建立較為完善的管理系統(tǒng)以及管理支持組織。除了明確關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI，雙方還會明確支持過程和細(xì)節(jié)的普通績效指標(biāo)CPI。雙方除了關(guān)注當(dāng)前業(yè)務(wù)，同時注重新業(yè)務(wù)以及未來業(yè)務(wù)的培養(yǎng)。銷售人員的基本收入不低于總收入的60%，享有政府規(guī)定的各項福利和假期，有機會接受專門的培訓(xùn)。聯(lián)合利華、雀巢、不凡帝等國際公司初入中國大陸時，采取的都是這種模式。

　　在市場擴張的階段，這種模式具有巨大的攻城拔寨的殺傷力量！不過在取得領(lǐng)先地位、舉目四顧無敵手的時候，這種模式會導(dǎo)致團隊化的保守和官僚。

　　“正式契約關(guān)系”的商業(yè)本質(zhì)是企業(yè)將一個完整的業(yè)務(wù)切割分包給不同的員工，員工的結(jié)果只有兩種：要么在盡量完善自己的專業(yè)并且相互合作的情況下創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績，要么因為合作不暢或個人技藝不精，導(dǎo)致整體成本上升而業(yè)績失敗。

　　企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計、業(yè)務(wù)分工安排以及業(yè)務(wù)管理水平，對于這種員工關(guān)系模式的績效起到?jīng)Q定性的作用。在開放的競爭性市場取得價值標(biāo)桿地位的企業(yè)，都采取這種模式。

　　整合的契約關(guān)系

　　殼牌中國依據(jù)公司戰(zhàn)略對于員工的要求建立了完整的能力素質(zhì)模型，既包含了各項與業(yè)務(wù)有關(guān)的常識、行為與技能，又涵蓋了員工職位發(fā)展的每個階段。