戰(zhàn)略所要解決的問題并不是內(nèi)部運營問題，而是外部競爭問題。就是說，戰(zhàn)略是競爭性導向，是打敗競爭對手從而獲得競爭主動權(quán)的方法。但是，中國企業(yè)普遍存在的一個認識誤區(qū)是錯把競爭對手當榜樣，認為市場領(lǐng)導者既然獲得了成功，那么它的做法就是對的，后進者要想獲得成功，自然就要按照成功者的方法去做。
　　
　　這種認識誤區(qū)錯在兩個方面。首先，行業(yè)領(lǐng)導品牌之所以成功，與其當時的外部市場環(huán)境有關(guān)。以領(lǐng)導品牌作為榜樣或標桿時，外部環(huán)境變了，自然是不能作為參考的。其次，以行業(yè)領(lǐng)導品牌作為榜樣時，不可避免要與領(lǐng)導品牌競爭，如TCL與索尼、聯(lián)想與IBM等等，競爭的結(jié)果只能是為領(lǐng)導品牌作陪襯。

　　案例：聯(lián)想仿效IBM進入IT服務(wù)領(lǐng)域之痛

　　2000年，聯(lián)想在中國PC市場份額突破30%，成為業(yè)界領(lǐng)袖和PC代名詞。但是2001年，聯(lián)想制定了“三年規(guī)劃制勝戰(zhàn)略”，該戰(zhàn)略主要是通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由電腦制造商向IT服務(wù)商轉(zhuǎn)型，從單一產(chǎn)品的公司蛻變?yōu)橐苑��?wù)帶動多產(chǎn)品銷售的公司，規(guī)劃在2003年實現(xiàn)銷售收入600億元的目標，達成“中國IBM”的愿景。

　　但實際情況是，聯(lián)想在IT服務(wù)領(lǐng)域歷經(jīng)挫折，不斷出現(xiàn)巨額虧損，不得不在2004年將IT服務(wù)轉(zhuǎn)讓，退出IT服務(wù)領(lǐng)域。同時，由于聯(lián)想進入IT服務(wù)領(lǐng)域，淡化了其“電腦”的核心價值，從而累及PC市場份額，一度出現(xiàn)市場下滑的局面。

　　戰(zhàn)略認識誤區(qū)之三：認為戰(zhàn)略存在于企業(yè)內(nèi)部

　　持有這種觀點的人認為，戰(zhàn)略就是企業(yè)自已制定的發(fā)展目標，與外部競爭環(huán)境沒有多大關(guān)系。因此，他們會把企業(yè)目標、愿景、規(guī)模預(yù)期作為戰(zhàn)略制定流程的起點和最終戰(zhàn)略指向的后果。實際情況并非如此，因為戰(zhàn)略的出發(fā)點在于外部競爭環(huán)境，制定戰(zhàn)略的本質(zhì)就是根據(jù)競爭地位確定競爭戰(zhàn)略，而不是根據(jù)企業(yè)愿景，規(guī)劃業(yè)務(wù)領(lǐng)域或增長目標。

　　案例：科龍冰箱的內(nèi)部階梯戰(zhàn)略

　　科龍雖然有多個品牌，但是在制定戰(zhàn)略時，沒有從外部競爭環(huán)境出發(fā)，相反卻從內(nèi)部階梯出發(fā)構(gòu)筑戰(zhàn)略。

　　它的做法是：容聲冰箱已經(jīng)是大眾化的成功品牌，那么可以在這個階梯的上方推出一個科龍冰箱，階梯的下方推出一個低價的康拜恩冰箱。雖然這些品牌看上去似乎定位分明、錯落有致，但空有其形，并沒有真正獲得定位的力量，只是將自己的意志強加給消費者，沒有從消費者的心智出發(fā)來規(guī)劃品牌。當然就不會獲得消費者的認可。

　　正確的做法是：尋找冰箱市場中的細分品類，通過新品牌來占據(jù)并主導細分品類市場。即是說，不能以企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品高中低為階梯，而是要根據(jù)外部競爭導向，以定位機會來系統(tǒng)規(guī)劃品牌，構(gòu)建戰(zhàn)略。

　　二、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)

　　對于戰(zhàn)略規(guī)劃，目前市場上通行的流程是：第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測；第二步是制定發(fā)展目標；第三步是確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點；第四步是制定行動計劃和劃分階段；第五步就是要制定實施戰(zhàn)略的措施；第六步是進行戰(zhàn)略評估。