以上戰(zhàn)略規(guī)劃流程表面看起來非常清晰，但實際上缺失了一項戰(zhàn)略的核心要素：定位。沒有定位的戰(zhàn)略不能稱其為戰(zhàn)略，因為它不能保證企業(yè)盈利能力。因為定位是戰(zhàn)略的核心要素，定位是競爭導向，是追求與眾不同的最佳實踐，它涉及如何打敗對手而不是如何做得更好；如何把握機會，而不是如何改善運營。

　　基于此，我認為，戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟應該是：

　　第一步：確定企業(yè)的競爭地位。因為不同的競爭地位需要不同的競爭戰(zhàn)略，市場追隨者與市場領(lǐng)導者的競爭戰(zhàn)略是不同的。企業(yè)在不同發(fā)展時期的競爭戰(zhàn)略也是不同的。只有認清了自己的市場地位，才能制定出有效的競爭戰(zhàn)略。

　　第二步：準確界定競爭對手。戰(zhàn)略的目的不是模仿市場領(lǐng)先者，而是要準確定位，建立自己的競爭優(yōu)勢。而定位的前提，就是必須要界定競爭對手。找不到競爭對手就不可能準確定位，沒有準確的定位，就不可能有鮮明、有效的戰(zhàn)略。

　　第三步：根據(jù)企業(yè)所處的競爭地位，選擇戰(zhàn)略形式。定位大師特勞特給出了四種競爭戰(zhàn)略，分別對應于品牌不同的市場地位。所以要根據(jù)自己的市場地位、競爭對手，選擇競爭戰(zhàn)略。

　　第四步：整合企業(yè)資源，形成戰(zhàn)略配稱。

　　但是，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在許多企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃其實是存在誤區(qū)的，主要表現(xiàn)在以下三個方面。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)之一：以多層級業(yè)務來規(guī)劃戰(zhàn)略

　　持有這種觀點的人認為：企業(yè)要長期生存或保持領(lǐng)先是困難的，必須規(guī)劃好三個層面的成長階梯，以確保成長。即要在核心業(yè)務的基礎(chǔ)上，提前致力于發(fā)展儲備業(yè)務，同時，還要為“未來事業(yè)”創(chuàng)造機會。也有人形象地比喻為三代業(yè)務：目前進行一代業(yè)務，同時儲備二代業(yè)務，致力研究三代業(yè)務。

　　有了業(yè)務儲備就真的能保持企業(yè)長期發(fā)展嗎？當然不是。因為這種觀點考量的是價值鏈各環(huán)節(jié)的運營基礎(chǔ)和能力，只是將企業(yè)目標分解成運營規(guī)劃，沒有基于定位的戰(zhàn)略及配稱。完全期望以運營效益來實現(xiàn)企業(yè)目標，并沒有從根本上解決企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題——定位。

　　案例：神州數(shù)碼的“三級火箭”戰(zhàn)略規(guī)劃

　　2000年聯(lián)想分拆，神州數(shù)碼成立。其戰(zhàn)略規(guī)劃的要點是：

　　愿景：做中國電子商務應用領(lǐng)導者；

　　目標：五年內(nèi)實現(xiàn)510億元營收；

　　業(yè)務規(guī)劃：分銷、網(wǎng)絡(luò)、軟件三級火箭遞進發(fā)展。

　　結(jié)果如何呢？在第一層面分銷主業(yè)的運營上，神州數(shù)碼進入手機業(yè)，卻遭遇了市場領(lǐng)先者的阻擊，導致神話數(shù)碼03年巨虧。第二、三層面的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件也沒有升空。五年過去，神碼04-05財年營收僅達155億港元，與510億相去甚遠。

　　原因：神碼只注重業(yè)務，而忽略了最重要的定位。實際上，三級火箭的每一級層面上都已經(jīng)有了強有力的市場領(lǐng)先者，神碼不可能在沒有定位的前提下打敗領(lǐng)先品牌。另外，多業(yè)務模式，更加模糊了品牌定位，進一步造成市場萎縮。