第二點，在對承諾的事項充分了解之后，承諾人需要對自己所用的工作時間和產(chǎn)出能力做出恰當?shù)淖晕以u估。我們都知道，對于很多智力工作來說，“坐足8小時”并不等于“工作8小時”。事實上，去100%地控制智力工作過程是不可能的，但完全可以要求當事人在自我評價的基礎(chǔ)上，做出一個相對可信的、中肯的時間和產(chǎn)出評估。這就是“柔性”控制——通過管理人的承諾，來間接控制結(jié)果。

　　第三點，承諾人要向上級、同事鄭重地承諾并公開承諾事項，負有人盡皆知的壓力；并且，這些承諾都應(yīng)該由管理工具正式如實地記錄下來。這就好比舉行西式婚禮，神父都會問你是否愿意終生愛一個人并娶她為妻/嫁他為夫，你答應(yīng)后，所有的親朋好友都見證了你的承諾，當你要破壞承諾時就會有很大的壓力。工作環(huán)境亦然。承諾管理讓組織和團隊高效運作在一個組織和團隊中（尤其是龐大的組織），工作合作和依賴會變得錯綜復雜，溝通的數(shù)目和工作成果的數(shù)量會擴展到成千上萬。舉一個最典型的例子，一個軟件開發(fā)團隊要包括分析和開發(fā)人員，他們要根據(jù)不同工作范圍的用戶組的需求來寫軟件，寫成后還要由另一隊人馬在不同環(huán)境中測試，在使用階段還必須長期維護并開發(fā)下一個版本。如此開發(fā)過程中，成果轉(zhuǎn)移、交接的次數(shù)，責任重疊的幾率會倍增。因此，項目經(jīng)理不得不花大量時間處理令人頭疼的智力成果傳遞、協(xié)調(diào)問題。只有引入規(guī)范的承諾管理才能有效控制這種局面。

　　仍以開發(fā)某個軟件產(chǎn)品為例，假如該項目團隊引入了規(guī)范的承諾管理，則所有的活動和成果交付都有了依據(jù)可循，令溝通一下子透明起來。即使是經(jīng)驗頗淺的新手，也可以獲得團隊成員的有效承諾。比如最開始要獲得客戶需求，可以通過團隊成員間的承諾來保證獲得；在編寫代碼的過程中，團隊成員間也會有為數(shù)不少的依賴，并需要傳遞各種成果，這時也可以由承諾來保證傳遞，并進而對整個代碼交付做出承諾。相似的，其他流程如設(shè)計、測試，及至最終對外部客戶的成果交付，都應(yīng)該由相關(guān)人等通過規(guī)范性的承諾來保證完成。除此之外，承諾還可以保證開發(fā)過程每個步驟和成果的質(zhì)量，如對于那些關(guān)鍵的交付成果，都必須由專門的接收人承諾負起接收和檢查的責任。

　　太多經(jīng)理人一開始就對勞動時間、流程、生產(chǎn)率、標準化等詞匯過于熟悉和習慣，以至于他們無法看到智力工作與傳統(tǒng)工作的區(qū)別，當然也更找尋不到管理良方對于團隊來說，“承諾管理”不僅是一種共同的、正式的工作語言，而且還有一個非常重要的“記憶”作用，即通過工具記錄從而公正地評價每一個智力工作者的工作。因此，承諾管理對考核也是意義重大的。

　　通常來說，在公司里長期工作的經(jīng)理人是清楚其下屬完成工作的態(tài)度和能力的，但經(jīng)理人一旦離去，公司就失去了他（她）記憶中寶貴的工作資料。而新來的經(jīng)理則不得不又花費一段時間才能獲得同樣的下屬工作資料。如此流動的公司記憶給管理者帶來了不小的管理成本，也給員工帶來不公平的感覺。

　　人是不夠誠實的，無論是評價還是向上級報告自己或他人的工作，都或多或少受到主觀因素、人際關(guān)系環(huán)境的影響。而規(guī)范的承諾管理可以充當一個中立人的角色，通過管理工具記錄下最公正和準確的人力資源工作筆記，誠實地向上匯報。承諾的兌現(xiàn)、破壞最終都會成為每個人為自己書寫的評語，它能如實地評價每一個人的工作績效，雖無聲而勝有聲。

　　管理學家早在20年前就說過，對于發(fā)展至今的人類社會來說，“人與其說受制于工具，不如說受制于視野”。