民營企業(yè)就像黃山松，在堅硬的巖縫中傲然生長，具備了極強的生存意志，只要給點陽光，就會燦爛無比。在度過艱難的生存期之后，有一些民企佼佼者的規(guī)模陡然變大，在興奮激動之余，開始要面對之前從來沒有考慮過的新問題。盡管手忙腳亂的，可外在大環(huán)境利好，丟了芝麻卻撿了西瓜，自身戰(zhàn)略的不清晰被大好形勢一筆帶過。

　　高速成長的興奮期過后，民營企業(yè)集體走向了相對緩慢的成長中后期，一些曾經(jīng)風光的熱點企業(yè)，因為有機會就抓、有項目就敢做的戰(zhàn)略漂移本性，導致了企業(yè)陷入發(fā)展泥潭，二次創(chuàng)業(yè)的成功率遠遠低于草創(chuàng)期。當初做什么都賺錢，從未認真地考慮什么贏利模式，憑著簡單的收入成本法，就能輕輕松松地賺到利潤。而如今，千算萬算還是擺脫不了低利潤的緊箍咒。贏利模式，開始被民企老板們關注，從美國、日本到中國標桿企業(yè)，該學的都學了，可他們成功的模式難以在自己的企業(yè)生根發(fā)芽。

　　找不到自己的贏利模式，其根本原因是沒有搞清楚贏利模式的雙重結構。其外在的商務結構，是以戰(zhàn)略構思、品牌定位、品牌傳播、產(chǎn)品價值界定與價格策略、渠道招商、銷售促進所組成的，這一系列工作的中心是客戶需求。超越競爭對手滿足客戶的現(xiàn)實需求，重新界定客戶需求以滿足他們的潛在需求，是企業(yè)戰(zhàn)勝對手、提供差異化客戶價值的必經(jīng)之路。

　　而贏利模式的內(nèi)在管理結構，則是民營企業(yè)管理層非常熟悉的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售、物流配送、售后服務等，流程化、規(guī)范化管理是保證高效率、低浪費的常用手段。ISO9001為代表的管理思想和手段，是每個度過粗放期的民企必須要掌握的常規(guī)手段。內(nèi)部管理再復雜，可控因素還是比較強，只要認真且持續(xù)地優(yōu)化流程，成效還是顯著的。

　　既然贏利結構包括商務與管理的雙重結構，那多數(shù)民營企業(yè)的經(jīng)營困境到底是因何而生呢？顯然，競爭環(huán)境的惡化不是民企集體性衰落的主因，而是由于他們當初引以為傲的商務結構沒有順應環(huán)境的急劇變化，現(xiàn)在出了大問題了，其主要癥狀包括以下四個方面：

　　1、戰(zhàn)略缺少遠見，賺現(xiàn)錢的能力突然失靈了

　　當經(jīng)營大環(huán)境友好時，民營企業(yè)老板憑著自己過人的商業(yè)眼光，迎娶了一個有一個灰姑娘，企業(yè)發(fā)展壯大的速度與他的商業(yè)判斷息息相關。從剛才提到的贏利模式的商務結構和管理結構來看，他的戰(zhàn)略是殘缺不全的，甚至是自相矛盾的。但因為他看準了商務結構中的特有目標消費群，一個差異化產(chǎn)品、或者服務方式，其他的短板問題就不足為道了。長板帶來的巨大利益，遠遠抵消了短板的損失。

　　而當民營企業(yè)從幕后走到臺前，從暗處發(fā)出一二枝冷箭的影子對手，變成了某個行業(yè)的競爭靶子的時候，一直缺少戰(zhàn)略思路的民企肯定會失去方向的。誰是真正的競爭對手？哪群客戶才是自己的下金蛋的鵝？經(jīng)營危機是從管理結構開刀，還是先向商務結構下手？在沒有決斷的能力和勇氣的狀況下，于是出現(xiàn)了一批批戰(zhàn)略盲從的民企隊伍，看到別人賺錢，大家一擁而上。讓別人的腦袋，為自己的企業(yè)做戰(zhàn)略，省心省事，自己照貓畫虎就可以了。

　　是呀，即使不圖遠大的發(fā)展前景，哪怕就是賺點現(xiàn)錢都這么難，為何？因為從拾缺補遺者的機動者，到針尖對麥芒的陣地戰(zhàn)，沒有中短期戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，難以取得任何有利的競爭機會。往往是為了獲得一塊業(yè)務而損失慘重，只好以規(guī)模換取利潤、然后再求合理利潤率的借口安慰自己。薄利多銷的思路根深蒂固，不是民企甘于低利潤，而是在缺少戰(zhàn)略遠見的經(jīng)營現(xiàn)狀下，只能委曲求全，先活下來，才徐圖發(fā)展。