原以為在推出低端白酒后可以彌補(bǔ)高檔白酒的短板，沒想到結(jié)果適得其反，這個不理性的決策既無法使新產(chǎn)品達(dá)到盈利的足夠規(guī)模，也嚴(yán)重沖擊了利潤豐厚的高端市場，險(xiǎn)些釀成竹籃打水的結(jié)局。幸虧B公司及時剎車才幸免于“慘(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)敗”。

　　實(shí)際上：對于很多企業(yè)來說，放棄或忽視自己的長板，著力去補(bǔ)足自己的短板，這恰是風(fēng)險(xiǎn)的開始。

　　2、要把自己的長板再拉長。

　　也有個比較老的寓言：兩只兄弟羊，哥哥很好學(xué)，音樂、舞蹈、翻跟頭樣樣精通，經(jīng)常一邊吃草，一邊唱歌跳舞。弟弟天賦比較差，但是腳生的粗壯有力，只會這個山坡跑到那個山坡。因此�？吹礁绺缭谀抢锱囵B(yǎng)藝術(shù)氣質(zhì)，弟弟在哪里一個勁的跑著轉(zhuǎn)圈。

　　有天狼群圍住了兩只羊，善跑的弟弟一溜煙跑出狼群，而哥哥唱歌、跳舞希望取悅狼群，但是還被狼群撕咬著分食了。

　　這個寓言非常簡單，告訴我們作為弱類群體最需要的強(qiáng)項(xiàng)就是逃命這樣的道理。

　　而作為企業(yè)來說，在資源有限的條件下，必須要有自己獨(dú)特的“逃命”絕招。

　　案例三：

　　格蘭仕集團(tuán)創(chuàng)建于1992年，當(dāng)年，格蘭仕集團(tuán)引進(jìn)日本東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。在90年代初期，格蘭仕品牌知名度較小，渠道也在建設(shè)當(dāng)中，廣告投入微乎其微，但其唯一也是最大的優(yōu)勢是：格蘭仕在微波爐市場上很有成本優(yōu)勢。一方面，利用OEM搬來的設(shè)備，大批量生產(chǎn)，低勞動成本，大的管理跨度，采購壟斷等，在很長的時間內(nèi)獲得成本優(yōu)勢。

　　格蘭仕抓住自己的長板——價格優(yōu)勢，通過價格戰(zhàn)迅速占領(lǐng)市場。價格不降則已，要降就要比別人低30％，這種擠壓手段能迅速將規(guī)模較小的競爭對手淘汰出局。格蘭仕業(yè)也因此得到“價格屠夫”的稱號。

　　十多年時間里，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，2002年，格蘭仕銷售收入達(dá)到85億元RMB，并形成1500萬臺微波爐的年產(chǎn)能，全球微波爐市場份額占到35％。

　　案例四：

　　1年前，幾乎沒有消費(fèi)者通過電話或網(wǎng)站購買襯衫，而1年后的今天，在上海、北京等國內(nèi)大城市，很多消費(fèi)者已經(jīng)開始習(xí)慣于電話和網(wǎng)絡(luò)購買襯衫。這些襯衫是一個叫PPG的襯衫品牌。

　　PPG品牌襯衫完全由長三角地區(qū)的7家企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG只負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量管理，這個不需要商場和專賣店，沒有工廠、沒有門店、沒有站點(diǎn)銷售員的企業(yè)，身處傳統(tǒng)服裝行業(yè)，卻采取了新的銷售模式：廣告直銷+電子商務(wù)，消費(fèi)者通過電話或者互聯(lián)網(wǎng)就可以買到產(chǎn)品。值得稱奇的是：PPG的誕生才1年多時間，而今卻能創(chuàng)造月銷售突破3000萬的奇跡，而更新的奇跡正在每月刷新。

　　PPG在開始嘗試的時候，也不知道自己會這么火，但是當(dāng)他們通過報(bào)紙、直郵雜志幾個輪回下來嘗到甜頭后，才覺得這套廣告直銷的模式可以更加的做大做強(qiáng)，于是PPG更加依賴與新的媒體和新廣告方式，后來陸續(xù)推出的電視、網(wǎng)站、戶外媒介等多種形式的廣告覆蓋。