木桶理論認(rèn)為：一只木桶能夠裝多少水，取決于最短的一塊木板的長度，而不是最長的那塊；企業(yè)界的管理者都會把焦點(diǎn)集中在“木桶短板”上，認(rèn)為造成企業(yè)能力不足稱之為傳統(tǒng)木桶理論。傳統(tǒng)木桶理論的意義在于，它使人認(rèn)識到，組織、個人的某項(xiàng)能力，有如木桶中的最長木板，無論其多強(qiáng)多高，對整個組織的能力是不起作用的。最關(guān)鍵就是那根短板，它對企業(yè)管理者的啟發(fā)，使企業(yè)開始檢討企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，從而指導(dǎo)企業(yè)的營銷行為。

　　然而，筆者在營銷實(shí)踐和為客戶提供營銷策劃過程中，發(fā)現(xiàn)這個理論存在一定的偏差�？梢赃@么說：木桶理論針對大部分企業(yè)來說，這是一個相當(dāng)扯蛋的理論。

　　1、不要補(bǔ)足看似有利的短板

　　有個比較老的笑話：一個秀才偶爾得到一副象牙筷子，他覺得這筷子太上檔次了，絕對不能配合使用普通的陶瓷碗，于是這秀才花錢造了個玉碗，造了玉碗后，秀才右手著象牙筷，左手捧玉碗進(jìn)食，聽玎玲之聲不絕入耳，心情甚慰。可幾日后又覺得家中木桌配合二物進(jìn)食不倫不類，于是又借錢從大理運(yùn)來大理石桌……

　　幾番折騰后，家境富裕的秀才已經(jīng)窮困潦倒，只能白日拿玉碗沿街乞討、夜晚睡大理石桌以度日。這是一個荒唐的故事，但現(xiàn)實(shí)中卻有不少企業(yè)依舊在做類似荒唐的事情。

　　案例一：

　　A企業(yè)是一個區(qū)域性的方便面企業(yè)，其大份量、重口味的品牌方便面，在該區(qū)域市場相當(dāng)熱銷，在2002年之前，該品牌是該區(qū)域當(dāng)之無愧的方便面老大。在方便面行業(yè)平均不到2%的銷售利潤情況下，該品牌甚至達(dá)到5%的銷售利潤，可謂是前景無限，然而2002年后，該企業(yè)著手進(jìn)軍全國市場，追求利潤最大化，補(bǔ)足其渠道區(qū)域化的短板。

　　很快，其產(chǎn)品分銷到全國，隨著產(chǎn)品分銷渠道的建立，企業(yè)投巨資在衛(wèi)視上砸廣告，然而其產(chǎn)品口味在全國大部分城市不適合青少年群體食用，于是企業(yè)通過調(diào)研，再度開發(fā)了幾個新品，并隨著新品上市加大宣傳力度。然，方便面市場競爭何其激烈，加上企業(yè)廣告策略有誤，人才嚴(yán)重缺乏，一年下去，企業(yè)虧損了近3000萬，老本砸進(jìn)去不說，還荒廢了本地市場，造成本地市場嚴(yán)重萎縮。

　　A企業(yè)一度追求渠道擴(kuò)張，補(bǔ)充渠道區(qū)域性的短板，卻忽略了自己的長板，成為一個經(jīng)典的失敗案例。

　　案例二：

　　B企業(yè)是山東省的一個酒廠，生產(chǎn)的酒一直在山東省銷量名列前茅，其定位在高檔商務(wù)用酒和宴會用酒上。

　　當(dāng)時的魯酒中低檔產(chǎn)品眾多，品牌雜亂，與其時如日中天的川系“五朵金花”相比，魯酒的四大家族、八大金剛基本上沒有高端市場的話語權(quán)，只有該品牌勉強(qiáng)爭得魯酒在高端的一塊陣地，但由于實(shí)力相差懸殊，市場前景難以預(yù)料，于是有人建議推出較低價(jià)位的新產(chǎn)品，并借一部當(dāng)下流行的電視劇名字命名，急功近利的心態(tài)決定了這是一次非理性的短線操作，用這樣一個品牌來達(dá)到占領(lǐng)更大市場的目的，顯然是一個不可能完成的使命。

　　首先，B企業(yè)生產(chǎn)高檔優(yōu)質(zhì)白酒的能力為5000噸，而一旦擴(kuò)充低端白酒的規(guī)模，勢必會嚴(yán)重?cái)D壓原本不錯的高檔酒銷售。