連鎖業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，從根本上改變了中國醫(yī)藥流通的傳統(tǒng)格局。這一點大概沒有人會懷疑。但改變到了哪個層次、為什么會產(chǎn)生這種改變、下一步連鎖藥店應該怎么走等一系列實質性的問題，卻是仁者見仁，智者見智。記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，2009年，國內(nèi)不少連鎖藥店都把“標準化”作為了企業(yè)管理的一個關鍵詞。

　　削減甚至砍掉批發(fā)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)真正的渠道扁平化，這是連鎖藥店對醫(yī)藥流通體制改革的最大貢獻；極大地壓縮成本，便捷地實施現(xiàn)代物流和GSP管理，是連鎖業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)批零格局的最大動力；規(guī)模化經(jīng)營，標準化管理，差異化營銷，是連鎖藥店下一步努力的重點，也是一項長期的工作。業(yè)界人士認為，這其中，標準化管理是關鍵，是達成所有目的的基礎和保證。沒有管理上的標準化，就沒有連鎖藥店的明天。

　　從形式到理念都需要“標準”

　　零售連鎖企業(yè)標準化管理是保證其形連神也連的關鍵，企業(yè)從誕生的第一天起就應該重視。

　　一樣的招牌，統(tǒng)一的店面形象，陳列、配送、禮儀、流程等都有了標準化的制度，但為什么不少連鎖藥店在具體管理中卻難以“標準”起來呢？為什么按標準辦事會有那么難呢？“主要是因為這些連鎖企業(yè)只有標準化的形式，沒有標準化的理念。”面對不少連鎖企業(yè)經(jīng)常碰到的這一難題，北京德興隆醫(yī)藥管理咨詢公司董事長、首席顧問高普才可謂一語破的。

　　高普才認為，企業(yè)的標準化管理絕不能只是某些層面或某些環(huán)節(jié)的標準化，更不能只是形式上的標準化，而必須是整體性的和理念性的。有的企業(yè)對中層及以下員工的管理是標準化，但對高層就不那么標準了；有的對日常小事管理標準化，而對一些大事或事關中、高層管理者就不那么標準了；還有的對一部分人“標準”而對特殊利益群體不“標準”、對事“標準”對人不“標準”……這些都是標準化管理中的大忌，是企業(yè)有標準卻難以真正“標準”起來的主要原因。一些連鎖藥店崇尚國際連鎖巨頭的做法，在咨詢管理公司的幫助下制訂了一大批標準，但員工培訓沒有跟上，標準化管理的理念沒有在全體員工中樹立，實施時只是照本宣科，員工的主動性和積極性不夠。這樣，執(zhí)行難度之大就可想而知了。

　　針對有些連鎖企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模時才感覺到標準化管理的重要性這一現(xiàn)象，湖南千金金沙大藥房連鎖有限公司總經(jīng)理袁立偉認為：“零售連鎖企業(yè)標準化管理是保證其形連神也連的關鍵，企業(yè)從誕生的第一天起就應該重視。特別是既做直營又做加盟的企業(yè)，尤其要重視。對跨地區(qū)拓展的企業(yè)更是必修的基本功。”從一個實操者的角度闡述了這樣一個道理：連鎖藥店的標準化管理不能在發(fā)現(xiàn)需要了才實行，而應該作為像商品、店面一樣的“開業(yè)必備”。所謂“形連神也連”，當然既包括了形式上的標準化，也包括了理念上的標準化。從一開始就實行標準化管理，不僅可以使企業(yè)少走彎路，以規(guī)范、嚴謹?shù)男蜗笫救�，而且可以讓公司上下產(chǎn)生一種意識和習慣：標準化管理是連鎖藥店賴以生存和發(fā)展的基礎，是須臾也不能離開的。

　　還在3年前，就有業(yè)內(nèi)觀察人士跟記者談及：國內(nèi)連鎖藥店發(fā)展到200家門店時就會碰到一個管理上的瓶頸，體現(xiàn)在日常經(jīng)營上的困惑就是管理成本和管理難度大增，內(nèi)耗無法控制。這時，傳統(tǒng)的中國式人性管理必須讓位于西方的標準化管理。事實上，從麥當勞“標準”到一個廁所的打掃都有具體的“一、二、三……”，我們不難看出跨國連鎖巨頭在標準化管理上的嚴謹和理念上的精細。當然，麥當勞并不是從開店的第一天起就有廁所打掃標準一、二、三的，但我們可以肯定，麥當勞的“標準”理念一定不是發(fā)現(xiàn)“廁所打掃難題”后才有的。這大概就是國內(nèi)一些連鎖藥店與國際連鎖企業(yè)在“標準”認識上的區(qū)別吧。

　　圍繞企業(yè)的發(fā)展目標制定“標準”

　　如何處理好經(jīng)營目標與發(fā)展目標之間的關系，是國內(nèi)連鎖藥店標準化管理中的一個敏感問題。讓店員促銷“標準”起來，已成為連鎖藥店當前標準化管理中的一個重要課題。