四、責(zé)任模式：決策指引
他（她）們總是能夠在方向不明、情勢(shì)不定的條件下，依據(jù)不確定不充分的信息，作出明確的判斷，這就是決策。他（她）們以有效的決策，來指引他人或團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)。
識(shí)別職業(yè)型人才
如果說領(lǐng)導(dǎo)型人才是企業(yè)和組織的靈魂，那么職業(yè)型人才就是企業(yè)和組織的軀體。很顯然，靈魂和軀體的融合，才成其為富有活力與能力的組織。
職業(yè)型人才，往往具有與領(lǐng)導(dǎo)型人才相對(duì)應(yīng)的四個(gè)特征：
一、思維特質(zhì)：由近及遠(yuǎn)
他（她）們思考問題的基本模式是，我在哪里？我要去哪里？我怎樣才能去到要去的地方？與領(lǐng)導(dǎo)型人才相比較，他（她）們往往首先是關(guān)注現(xiàn)狀，其次才是去設(shè)想未來。表現(xiàn)出務(wù)實(shí)和謹(jǐn)慎，但缺乏夢(mèng)想和激情。容易受現(xiàn)狀的制約，而缺乏挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的勇氣和開創(chuàng)未來的魄力。
二、行為特征：目標(biāo)導(dǎo)向
他（她）們往往有責(zé)任心，有職業(yè)操守，表現(xiàn)出良好的紀(jì)律性，但缺乏堅(jiān)定的信仰，也缺乏清晰的使命感，所以他（她）們判斷自己該不該行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，是該行為是否屬于本職工作的責(zé)任范圍，是否是自身的職責(zé)所系，是否是本人的能力所及。必須有清晰具體的目標(biāo)指引，才能期待他（她）們開展有效的行動(dòng)。在缺乏目標(biāo)指引的情況下，他（她）們的行動(dòng)可能變得遲疑、低效、甚至偏離軌道或陷于停滯。
三、激勵(lì)需求：制度激勵(lì)
他（她）們的工作狀態(tài)，容易受外部環(huán)境、組織氛圍和他人行為的影響。當(dāng)組織缺乏有效激勵(lì)制度的時(shí)候，他（她）們?nèi)菀资バ判�，冷卻熱情，甚至誘發(fā)相互攀比，相互抱怨，可能導(dǎo)致消極怠工，敷衍了事。
四、責(zé)任模式：執(zhí)行落實(shí)
他（她）們習(xí)慣于在領(lǐng)導(dǎo)者的決策指引下，執(zhí)行任務(wù)，開展工作，落實(shí)成效。但是，一旦處于領(lǐng)導(dǎo)不力、方向不明、情勢(shì)不定的環(huán)境，他（她）們就有可能陷于群龍無首和束手無策的局面。在有些情況下，他（她）們可能以領(lǐng)導(dǎo)層的決策失誤為借口，推脫自身執(zhí)行不力的責(zé)任。這樣的人，往往滿足于完成任務(wù)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但疏忽于追求意義和創(chuàng)造價(jià)值。
構(gòu)建和諧的組織
擁有領(lǐng)導(dǎo)型人才的關(guān)鍵策略，是建立領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的有效機(jī)制。保留職業(yè)型人才的核心措施，是建立長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制。
很顯然，一個(gè)企業(yè)，一個(gè)組織，必須擁有足夠的領(lǐng)導(dǎo)型人才，才能夠保證正確的方向、路線和節(jié)奏，才有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)家不但要具備識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)型人才的眼光，還必須擁有建立領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)機(jī)制的智慧�，F(xiàn)代企業(yè)必須建立富有遠(yuǎn)見和強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，還必須建立生生不息的領(lǐng)導(dǎo)型人才梯隊(duì)，才有機(jī)會(huì)開創(chuàng)生生不息的事業(yè)。
同時(shí)，毋庸諱言，不可能人人都是領(lǐng)導(dǎo)型人才，在任何組織和企業(yè)中，必然是職業(yè)型人才居多，這就是社會(huì)學(xué)的金字塔法則。職業(yè)型人才構(gòu)成企業(yè)和組織的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)型人才，才英雄有用武之地。缺乏群眾基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)層，就只能是孤家寡人，光桿司令。所以，在以知識(shí)型員工為主體的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)家必須致力于構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)型人才和職業(yè)型人才比例協(xié)調(diào)的和諧組織，一般而言，黃金分割的二八法則，也適用于指導(dǎo)和諧組織的構(gòu)建，即力求在一個(gè)企業(yè)組織中，保持20%的領(lǐng)導(dǎo)型人才，配備80%的職業(yè)型人才，達(dá)到一個(gè)有效的平衡狀態(tài)。
值得注意的是，領(lǐng)導(dǎo)型人才和職業(yè)型人才的分類，只是以一個(gè)獨(dú)特的視角，來幫助企業(yè)家識(shí)人和選才。同時(shí)，任何員工，都只是其人格特質(zhì)傾向于某一種類型，而并非有絕對(duì)單一的類型。在一定的條件下，兩種類型的人才可能相互轉(zhuǎn)化。所以，企業(yè)家對(duì)于人才的識(shí)別、選拔和配置，應(yīng)該保持開放、理性和動(dòng)態(tài)的立場(chǎng)。
