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痛定思痛:管理的反省

發(fā)布:2010-12-22 16:08:01  來源: 正略鈞策管理咨詢 [字體: ]
萬科91年就開始了第一輪的區(qū)域擴(kuò)張計劃,93年進(jìn)入的城市達(dá)到了13個,但是這次布局很不明確,正如王石所說“除了上海、北京作為必須要進(jìn)入的城市之外,對其他的城市都不是很明確,只要有機(jī)會就會往里投,所以帶來整個項目的盲目性”,隨后萬科開始從地域上調(diào)整房地產(chǎn)投資布局,集中資源主要在深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都六個經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口眾多的大城市進(jìn)行住宅規(guī)模開發(fā),01年開始,萬科開始了新一輪的擴(kuò)張之路,年內(nèi)先后進(jìn)入了武漢、南京、長春、南昌四個城市;03年,萬科積極開拓以深圳為核心的珠江三角洲市場、以上海為核心的長江三角洲市場以及以沈陽為核心的東北市場,;04年進(jìn)一步明確聚焦城市經(jīng)濟(jì)圈的發(fā)展策略,初步形成了珠三角、長三角、環(huán)渤海和成都、武漢,“3+x”的戰(zhàn)略布局。
   
  萬科跨區(qū)域擴(kuò)張的經(jīng)驗教訓(xùn)告訴我們:區(qū)域擴(kuò)張應(yīng)當(dāng)以區(qū)域長遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo),必須以產(chǎn)品—區(qū)域戰(zhàn)略為指引,必須以管控能力為支撐,否則,盲目擴(kuò)張的結(jié)果可能是因蠅頭小利而招致管理失控、品牌受損、資金鏈斷裂等巨大的風(fēng)險。

  跨區(qū)域擴(kuò)張最好志在長遠(yuǎn),立足關(guān)鍵據(jù)點(diǎn),胸懷區(qū)域全局:考慮到新進(jìn)入城市的公關(guān)、市場調(diào)研、人力招募等成本,再加上在本地市場精耕細(xì)作擴(kuò)大影響的機(jī)會成本,對于大多數(shù)中小型房企而言跨區(qū)域擴(kuò)張的成本和風(fēng)險并不低,這也是河南建業(yè)固守河南一隅的理由。

  跨區(qū)域擴(kuò)張必須以明確的產(chǎn)品—區(qū)域戰(zhàn)略為指引:首先,在區(qū)域選擇時必須從自身的產(chǎn)品優(yōu)勢出發(fā),結(jié)合市場規(guī)模、發(fā)展階段、競爭狀況、盈利水平、管控半徑、產(chǎn)品可復(fù)制性等指標(biāo),綜合考慮目標(biāo)城市的吸引力和風(fēng)險,慎重選擇;然后,要根據(jù)特定區(qū)域房地產(chǎn)市場的發(fā)展階段和特征,明確拿地的區(qū)塊和主導(dǎo)的產(chǎn)品,風(fēng)險厭惡型企業(yè)可能在城市核心區(qū)域買地,這樣即使趕上行業(yè)冬天市場不景氣也有足夠的流動性,差異化型企業(yè)可以專攻豪宅或高端住宅,這樣可以不受中端住宅競爭加劇和保障性住房計劃實(shí)施的影響,維持自己的高溢價目標(biāo)。

  跨區(qū)域擴(kuò)張必須以管控能力為支撐:產(chǎn)品的系列化、標(biāo)準(zhǔn)化和管理的規(guī)范化、信息化是跨區(qū)域管控的基礎(chǔ)平臺,此外,跨區(qū)域擴(kuò)張的房地產(chǎn)企業(yè)還必須以區(qū)域長期發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,進(jìn)行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和制度流程安排,既要確保風(fēng)險可控,也要力爭日常經(jīng)營的高效率,還要有利于保持對區(qū)域市場的高度敏感。

  專業(yè)化和精細(xì)化是過冬之道。

  各種各樣的咨詢機(jī)構(gòu)有各種各樣的模型和工具來預(yù)測房價的調(diào)整幅度和周期,但鑒于中國房地產(chǎn)行業(yè)并非完全市場化,博弈機(jī)制過于復(fù)雜,外部環(huán)境的不確定性太多,我們始終認(rèn)為房價的跌幅和調(diào)整周期撲朔迷離,而且調(diào)整的區(qū)域分化又非常顯著。對于企業(yè)來說,關(guān)鍵不在于成功抄底,而在于放棄幻想并順勢而為,關(guān)鍵提升專業(yè)化的業(yè)務(wù)能力和精細(xì)化的管理能力,適應(yīng)行業(yè)進(jìn)入震蕩階段后供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)和競爭加劇的新趨勢。

  短期而言,必須對企業(yè)的現(xiàn)金缺口進(jìn)行最保守的測算,據(jù)此調(diào)整降價促銷計劃、開復(fù)工計劃和拿地計劃,現(xiàn)金流寬松的企業(yè)重點(diǎn)需要研究區(qū)域市場的發(fā)展階段和需求機(jī)會,考慮在最快復(fù)蘇的區(qū)域的優(yōu)勢地段拿地,現(xiàn)金流偏緊的企業(yè)需要明確在多大程度上犧牲利潤去降價促銷回籠現(xiàn)金,需要考慮放棄哪些非戰(zhàn)略性項目變現(xiàn),以確保生存和發(fā)展的機(jī)會。

  中長期而言,機(jī)會主義的教訓(xùn)就在眼前,以專業(yè)化為導(dǎo)向、以明確商業(yè)模式、盈利模式、增長模式和資源能力模型為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整必須先行;對目標(biāo)區(qū)域市場的發(fā)展階段、市場供求結(jié)構(gòu)的深入分析,對細(xì)分市場價值訴求的深入研究,是制定市場導(dǎo)向和精細(xì)化的產(chǎn)品策略的前提,無論以實(shí)現(xiàn)快速銷售還是以最大化增值為目標(biāo),都必須強(qiáng)化市場研究、營銷定位和產(chǎn)品設(shè)計能力;成本控制軟件、成本數(shù)據(jù)庫、成本管理機(jī)制的建立健全是提升成本控制能力的基礎(chǔ),業(yè)內(nèi)很多企業(yè)到今天甚至難以實(shí)現(xiàn)比較靠譜的項目預(yù)決算,而萬科的成本核算和控制已經(jīng)可以精確到一根鋼筋,這就是精細(xì)化管理的差距,也是努力的方向。
   
  冬天并不可怕,因為在城市化加速、大小兩次嬰兒潮改善置業(yè)和首次置業(yè)、收入水平提高三大增長引擎的拉動下,房地產(chǎn)業(yè)的春天還會來臨。但是,能否通過冬天的體檢和反思,痛定思痛,以專業(yè)化和精細(xì)化為方向,促進(jìn)企業(yè)和整個行業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水平的提升,才是全行業(yè)應(yīng)當(dāng)共同思考和實(shí)踐的關(guān)鍵,才是行業(yè)擺脫“暴發(fā)戶”形象和企業(yè)不再“裸泳”的關(guān)鍵。

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