既然如此，讓問題暴露出來就非常重要了，沒有問題，提高能力就成了無源之水。所以，豐田管理體系的第一要點(diǎn)，就是要用一系列硬件化的手段，來暴露問題�？梢哉f，通過一系列硬件化的手段，比如5S，比如看板，比如可視化管理，豐田能夠暴露很多公司很難暴露的問題，這是豐田成功的起點(diǎn)！

　　也就是說，擁有一個(gè)暴露問題的硬件體系，并且能夠培訓(xùn)出愿意解決問題的員工，這是豐田模式有別于其它任何模式的核心，而這一切的背后，是信任體系，沒有員工對(duì)管理人員與公司的信任，我們就不可能有員工從內(nèi)心的付出！

　　豐田自己的《豐田模式2001》中，這樣解釋這一切：

　　我們將錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，不但不會(huì)歸咎于個(gè)人，公司還會(huì)采取糾正措施，并將從每次經(jīng)歷中獲得的經(jīng)驗(yàn)在公司推廣！

　　在豐田，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣令人吃驚的事，那就是一個(gè)人因?yàn)槌姓J(rèn)了一個(gè)工作中的失誤而受表?yè)P(yáng)。但按豐田的邏輯，我們不難理解，因?yàn)閱T工給公司提供了“問題”，而解決這個(gè)問題成為公司的的“經(jīng)驗(yàn)源”！公司當(dāng)然要獎(jiǎng)勵(lì)他。

　　要做到這一點(diǎn)，挑選合適的員工就變得異常重要，豐田的招聘與培訓(xùn)是豐田最重要的人力資源機(jī)制，豐田下重金投資這一系統(tǒng)，以保證它的理念與價(jià)值觀能夠傳承！

　　為員工的價(jià)值增值

　　就像產(chǎn)品價(jià)值流中，我們需要從消費(fèi)者入手，需要了解消費(fèi)者需要什么，然后根據(jù)消費(fèi)者的需求，整合整個(gè)生產(chǎn)過程。同樣，豐田在人力資源價(jià)值流上，一樣從員工的需求入手，然后從員工的角度問：在我的職業(yè)生涯中，公司多久為我增值一次？

　　從人力資源的這種價(jià)值看，如果不為員工的價(jià)值增值，那么，一切都將是浪費(fèi)。盡管這一切行動(dòng)中，可能產(chǎn)品的價(jià)值流增加了很多，但如果員工的價(jià)值流沒有增加，那么員工作為“經(jīng)營(yíng)自己的CEO”，就處于虧損狀態(tài)，那這一切又如何繼續(xù)？

　　豐田為什么能夠打敗對(duì)手，或者成為世界一流的公司？原因就在于此，豐田的員工價(jià)值流遠(yuǎn)比其它公司高，而這些并不是一種理念，在豐田，這些是一系列的機(jī)制：

　　1、清潔安全的工作場(chǎng)所，這會(huì)讓員工建立起安全感。

　　2、團(tuán)隊(duì)解決問題的機(jī)制。

　　3、可視化與雙向交流。

　　4、領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)與犧牲。

　　在豐田，人力資源經(jīng)理大多是其它部門輪換到HR的，因此他們懂得生產(chǎn)過程與員工增值過程，在豐田甚至有這樣的慣例：如果沒有人力資源部門的同意，任何人都不能夠得到提拔。因此，豐田的人力資源被視為每個(gè)人的工作，而人力資源經(jīng)理也通常在一線配合經(jīng)營(yíng)部門的工作。

　　由此，豐田的員工與公司之間的雇傭關(guān)系，就可以穩(wěn)固進(jìn)行，反過來，薪酬上的回報(bào)就是一個(gè)緩慢的提升過程。在豐田，成為領(lǐng)導(dǎo)人不是一件容易的事，豐田將員工與公司之間的關(guān)系視為長(zhǎng)期關(guān)系。為此，豐田可以慢慢地等，反過來，豐田更重視團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，而不是單個(gè)員工個(gè)人的貢獻(xiàn)。

　　人力資源另一個(gè)重要的工作，就是與員工一起確定改善的目標(biāo)，豐田稱之為“方針管理（HoshinKanri）”，這是一種現(xiàn)地現(xiàn)物的管理方式。在豐田，員工總能夠看到HR人員，所有的改善與進(jìn)步，都有HR人員的參與，唯有如此，員工的付出才能夠得到及時(shí)、高效的回報(bào)！