我們稱之為經(jīng)典的東西，會超越時空，超越人類所有的智慧。我常說，世界在變、環(huán)境在變，但是有一些東西是不變的，是恒定的。在管理當(dāng)中也有恒定的東西，所以中國走過20年，成長和快速發(fā)展的同時時我們都遇到了一些困難，這些困難使得我們不得不檢討和重新審視，我們是不是走了一些彎路。

　　今天的管理遇到了什么？

　　這是一個很重要的話題。

　　我在研究的過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，在中國，非常多的人非常努力地嘗試過各種新理論。

　　1940年代的人際關(guān)系訓(xùn)練被看作是組織成功的關(guān)鍵。而在50年代，德魯克提出的目標(biāo)管理理論又被視為解決管理問題的新方法，大家覺得只要目標(biāo)達(dá)成，一切問題都可以解決。往下走，雖然目標(biāo)實現(xiàn)了，可是很多的問題沒有根本上解決。于是分權(quán)化成了最佳方法，大家認(rèn)為讓所有的人有平臺就可以了，可給了平臺和權(quán)利，并沒有解決更多的問題。進(jìn)入70年代，我們看到了企業(yè)戰(zhàn)略……90年代因為技術(shù)的發(fā)展，使得更多的新方法更是層出不窮。到21世紀(jì)，又是管理創(chuàng)新理論引領(lǐng)變化。這些都非常重要，對于中國企業(yè)來講，所有的管理理論和方法都是需要面對和接受的。而且，這些也基本都被我們的企業(yè)實驗過了。但結(jié)果怎么樣呢？我們先看兩組數(shù)據(jù)。

　　據(jù)統(tǒng)計，2005年，中國500強總量是全球500強總量的8.7%，我們是勞動力平均產(chǎn)出是美國的4.4%。電子行業(yè)已是中國最強大的行業(yè)，它的利潤總和只有29.3億美元，相當(dāng)于全球IT70強的24位，利潤率為2.5%。而豐田制造2006年4到9月份，就是兩個季度，利潤是712億人民幣。甚至，我們的GDP投入和產(chǎn)出比，比起印度，都有很大差距。舉這些數(shù)據(jù)就是想告訴大家，我們的差距實際上非常大，原因是什么？

　　管理到底能發(fā)揮什么作用？

　　根本的原因就是我們的管理出了問題，我們無法讓人和組織的效能最大化。對于一個人來說組織是很重要的，為什么中國人組織不起來？魯迅先生說我們是一盤散沙，為什么中國是這樣的狀態(tài)？最根本的原因我不認(rèn)為是人性，而是我們不懂怎么把它組織起來。每一個人從天性上來講是絕對愿意發(fā)揮作用的，但是組織并沒有給他一個平臺。我們的管理到底起什么作用大家一直沒有搞懂。

　　我跟一些朋友聊天，發(fā)現(xiàn)在管理當(dāng)中根本性的難題就是這個行業(yè)之所以做到現(xiàn)在這樣，是我們憑經(jīng)驗在做，可是產(chǎn)業(yè)條件全變了，但是我們還在憑經(jīng)驗在做市場。就像我當(dāng)老師一樣。在大學(xué)里，我們當(dāng)老師很容易，我們講一門課學(xué)生一年一年換，我們講同樣的話都沒有問題。可在公司里面這樣講課不行。因為公司里，老是那些人坐在那里，我講的話必須要變。某種意義上講我們的經(jīng)驗是不能解決問題的，我們真的是人在決定管理嗎？我們的人是不是真的在決定管理，還是管理自身的特性，離開每個單個人的想法，我們的效率從哪里來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題，這些問題導(dǎo)致了我們的現(xiàn)實結(jié)果很殘酷。

　　我們的努力

　　實際上我們做了非常多的努力。

　　第一個努力，我們都知道企業(yè)要保持彈性。但是保持彈性的企業(yè)最重要的還是要有領(lǐng)先的地位，但是我們領(lǐng)先的地位非常脆弱。我們可能今年是很好的，但是明年可能不行。要保持彈性，要保持領(lǐng)先，最重要的是你要有引領(lǐng)市場和顧客的能力。