因此，為了生存，它們必須盡量降低產(chǎn)品或服務的成本。在京瓷，每個“變形蟲”都要計算出原料的采購費、設備折舊費、房租等各項經(jīng)費，然后根據(jù)營業(yè)額和利潤計算出單位時間附加值。每個“變形蟲”采購半成品的費用都按市場價格計算，向下一個“變形蟲”賣出半成品時也是按照市場價格。
   
　　這種機制對各個“變形蟲”都是一種壓力，不過對于“變形蟲”的負責人，在“變形蟲”運作過程中，他們的管理能力也得到了很好的鍛煉。他們不僅要設法贏得“變形蟲”成員的信任和支持，還要做出諸如生產(chǎn)、銷售定價以及確定“變形蟲”自身合理規(guī)模等方面的決定，要對“變形蟲”的運作、組織和成敗負責。

　　“變形蟲”負責人每天都要向部門經(jīng)理匯報“變形蟲”的工作情況。京瓷也會每天或每月對各個“變形蟲”的工作績效進行衡量，內(nèi)容涉及“變形蟲”所獲得的訂單、發(fā)貨情況以及它們每小時的附加值，如果是生產(chǎn)“變形蟲”，還要評定它們每個生產(chǎn)工時的附加值。相關部門會每天將績效評定結果反饋給各個“變形蟲”負責人，使他們能及時了解自己的工作成效，并據(jù)此不斷調整。在這個過程中，優(yōu)秀的“變形蟲”負責人和成員會得到提拔，培養(yǎng)為經(jīng)理。

　　在實際運作過程中，協(xié)調顯得非常重要，因為如果“變形蟲”之間缺乏必要的協(xié)調，京瓷的整個組織就會變成無序競爭。為避免這種情況，京瓷下了很大功夫進行企業(yè)哲學方面的教育，讓“變形蟲”負責人和成員都認識到企業(yè)整體目標高于各“變形蟲”的利益，不至于因相互競爭而影響企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。除此之外，每個事業(yè)部都設有總部行政管理部門，為各個“變形蟲”提供必要的支持和服務。一旦“變形蟲”之間出現(xiàn)矛盾，他們就要進行討論協(xié)商解決辦法，只有在仍未能達成一致時，它們的上一級部門才會插手進行調解。

　　法國著名種群遺傳學家和人口學家阿爾貝·雅卡爾提出，人類已經(jīng)進入“有限世界”時代，我們的世界已不再是一個無限的世界。在這樣的世界里，對于企業(yè)來說，靈活的解構和建構就顯得異常重要，就像稻盛和夫所理解的那樣。
　
　　“變形蟲”體現(xiàn)的是一種隨環(huán)境變化而不斷變化的思想。在基層的組織形態(tài)方面，京瓷的變化并不大，而且它還不斷強調要繼續(xù)加強“變形蟲”制度，并將其作為京瓷的一大競爭優(yōu)勢。這其實也從一個側面反映出了“變形蟲”的生命力。盡管如此，京瓷并沒有故步自封，它也在吸納其他管理制度的優(yōu)點，為我所用。2007年底，京瓷美國公司宣布任命大衛(wèi)·赫斯特為負責質量保證和供應鏈管理的副總裁。這是一個新設立的職務。赫斯特2000年加入京瓷，是精益六西格瑪黑帶。一些分析師認為，重用赫斯特表明京瓷有意全力實施精益六西格瑪。

　　在大的管理結構方面，京瓷也在不斷進行調整。京瓷集團包括母公司京瓷公司以及約180多個子公司和10個左右的關聯(lián)企業(yè)。在全球范圍內(nèi)，京瓷實行的是類似于矩陣的結構，責權按照不同地區(qū)和不同產(chǎn)品部門進行劃分。這種結構有其優(yōu)點，但由于在做出決定時通常要由兩名經(jīng)理達成一致，因此可能會導致決策緩慢和復雜化、責任重疊不清以及資源浪費。

　　2008年1月30日，京瓷宣布退出中國手機市場，并于3月底解散它與振華科技的合資公司京瓷振華通信設備公司。而當初進入中國手機市場時，時任京瓷社長的西口泰夫曾宣稱，要占領中國20%的CDMA手機市場。京瓷之所以會在中國手機市場遭到挫折，與這種結構有一定關系。