在一個有限的世界里，靈活的解構(gòu)和建構(gòu)是企業(yè)發(fā)展的關鍵，哪怕是像京瓷這樣獨特的企業(yè)

　　絕無僅有地創(chuàng)建兩家全球500強企業(yè)，又絕無僅有地剃發(fā)為僧、遁入空門，這就是日本京瓷公司和日本第二大電信公司KDDI創(chuàng)始人、與松下幸之助等并稱日本“經(jīng)營四圣”的稻盛和夫。稻盛和夫是極富個性的人，而他一手打造的京瓷也明顯有別于其他日本企業(yè)。獨特的個性造就了成功，繼續(xù)成功卻往往需要妥協(xié)，而妥協(xié)又意味著棱角的消失??京瓷不得不有所取舍。

　　“發(fā)展就是不斷地建構(gòu)和解構(gòu)”

　　管理學家們一致將京瓷的成功歸結(jié)為三點，其一是稻盛和夫強大的領導力，其二是卓越的企業(yè)文化或經(jīng)營哲學，其三是獨特的“變形蟲”制度。而今稻盛和夫已淡出京瓷的日常管理，但他獨創(chuàng)的經(jīng)營哲學和“變形蟲”管理制度依然影響著京瓷。當然，不論是經(jīng)營哲學還是“變形蟲”制度，都隨著京瓷的發(fā)展而被注入新的元素。

　　“變形蟲”制度是稻盛和夫受松下幸之助的“水庫理論”和變形蟲的生存機制共同啟發(fā)而產(chǎn)生的。“水庫理論”強調(diào)在平時就要為困難時期做好準備，不過，松下幸之助并未指明應如何做準備。而從變形蟲身上，稻盛和夫找到了答案。

　　變形蟲是一種非常靈活易變的生物，它們利用假足進行最原始的運動。遇到惡劣環(huán)境時，變形蟲就會變成圓形的囊，在囊外形成一層保護膜，以便更好地生存；當環(huán)境適宜時，囊就會裂開，重新變成蟲。受此啟發(fā)，稻盛和夫獨創(chuàng)了一套組織管理機制——“變形蟲”制度。稻盛和夫說：“發(fā)展就是不斷地建構(gòu)和解構(gòu)。”這句話其實就是對“變形蟲”制度基本原理的最佳闡釋。

　　從大的結(jié)構(gòu)來看，京瓷組織設計與其他日本企業(yè)并無太大差別，它也設有部、課、系、班等。所不同的是，除此之外，京瓷還有1000多個“變形蟲”——一種獨立核算單位（或稱為利潤中心）。“變形蟲”制度的目的主要有三：一是盡量減少冗員，有效應對環(huán)境變化；二是通過扁平的組織，加強溝通，減少官僚主義，提高員工能動性；三是培養(yǎng)管理人才。

　　京瓷的“變形蟲”是一種具有自我管理和自我協(xié)調(diào)能力的基層單位，主要存在于生產(chǎn)部門和銷售部門。組成每個“變形蟲”的人數(shù)并不固定，最少的只有3個人，而且處在不斷變化之中。一般而言，生產(chǎn)部門的“變形蟲”平均在30人左右，而銷售部門的“變形蟲”一般不足30人。“變形蟲”之間可以相互調(diào)用成員，人員調(diào)動可能是永久性的，也可能是臨時性的。

　　“變形蟲”會根據(jù)需要擴大、分拆或解散。當公司開發(fā)出一種新產(chǎn)品時，一個新的“變形蟲”就會因此成立，用以生產(chǎn)該種產(chǎn)品，新的銷售“變形蟲”也會相應成立。有時，某個生產(chǎn)流程中的某一步都可能被分成一個“變形蟲”；而當商業(yè)機會不復存在時，相關的“變形蟲”就會被解散。這種靈活性增強了京瓷應對環(huán)境變化的能力。

　　通過“變形蟲”制度創(chuàng)造出一種有利于員工充分發(fā)揮積極性的環(huán)境，也是稻盛和夫的首要初衷。“變形蟲”是一種扁平的組織。在這樣的組織中，頭銜和資歷都不是權(quán)力的基礎�，F(xiàn)在，盡管京瓷已是一家全球公司，但它仍有意地將每個“變形蟲”的人數(shù)控制在200人以內(nèi)。

　　每個“變形蟲”都是獨立核算單位，它們既可以在公司內(nèi)，也可以在公司外銷售和采購，而在公司內(nèi)的交易是完全按市場價格計算的。