譬如，采用并購的手段大規(guī)模擴張——萬科進入長三角，進入渤海灣，都采用的是這種手段。去年3月，萬科聯(lián)姻朝開，大擺環(huán)渤海棋局；過去的兩年，萬科最終完成了位于長三角的南都房產(chǎn)公司并購，這宗耗資40億的中國房地產(chǎn)界最大的并購案，使萬科以最短的時間向杭州乃至整個浙江市場領跑者的地位挺進。到目前為止，萬科已經(jīng)花了近百億，并購了十幾家房地產(chǎn)公司，拿到了700多萬平方米的土地儲備，為其快速成長奠定了堅實基礎。

　　萬科的融資線條，思路也非常清晰。從原來制約它束縛它的大股東深發(fā)展，到后來支持它幫助它的大股東華潤，現(xiàn)在的問題是，在萬科向1000億挺進的過程中，華潤能否有效支撐它的發(fā)展？是否需要引進或更換新的股東？這個問題既尖銳又很現(xiàn)實。

　　未來的萬科應該是一個從各個角度整合資源的萬科，是一個進一步研究住宅各個細分市場的需求，并研發(fā)出相應的產(chǎn)品滿足各種人群需求的萬科。譬如整合更多的資金資源，更多的土地儲備者。外包也是資源整合的一種有效手段，譬如建房外包、財務外包等，這種外包能使其更加聚焦于核心能力。

　　萬科的資源整合能力，在中國房地產(chǎn)界尚無匹敵者。但至關重要的一點是，在這種整合過程中，萬科系的人與非萬科系的人的合作問題。譬如萬科的文化如何跟外部資源的文化兼容——萬科有自己強勢的文化，但在合作伙伴那里，這種強勢文化是否能夠輸送出去，并被合作方接受和采納？既便是采用并購的手段，一個團隊一個團隊地并購，萬科是否真有改造被并購方，并用萬科的文化來感召對方的能力？在企業(yè)界，眾多由買賣和合同關系構成的資源整合，最終能否共贏，在很大程度上就取決于文化是否能有效銜接。

　　向誰對標？

　　在未來的發(fā)展歷程中，萬科應該博采各家之長，向同行業(yè)和跨行業(yè)的全球優(yōu)秀企業(yè)取經(jīng)。萬科雖然在學習“美國模式”，但是與PulteHomes公司、Centex公司、Lennar公司和Horton這樣的優(yōu)秀美國房地產(chǎn)企業(yè)相比，萬科在精細化、專業(yè)化方面還遠遠不夠。在1993年，PulteHomes公司就建立了客戶滿意度監(jiān)測系統(tǒng)，系統(tǒng)化地調查每一位購房客戶，詢問他們整個消費體驗過程：購買住房、辦理貸款、建筑過程及日常服務，并及時對各種數(shù)據(jù)進行反應，尋找到問題的根源。目前，這個監(jiān)測系統(tǒng)拓展到了短期、長期滿意度的檢測。因此，在同行業(yè)，萬科應該與PulteHomes公司對標，認真學習這家公司的專業(yè)化發(fā)展思路，更加深入地分析細分市場的需求，更加專業(yè)化地去滿足這種需求。

　　跨行業(yè)來說，萬科應該向耐克、豐田、本田等優(yōu)秀企業(yè)對標。比如學習耐克如何打造品牌，如何整合產(chǎn)業(yè)鏈等各種資源。學習豐田的精益制造，以及更加關注客戶需求，關注自己的產(chǎn)品線，更多地關注客戶和市場需求，而非關注自己的產(chǎn)品。真正從“有好產(chǎn)品就有好需求”，轉向“發(fā)現(xiàn)好需求，再提供好產(chǎn)品”。我們相信，做好了“加減乘除”，萬科的千億目標就只是時間問題了。

　　附文

　　“香港模式”和“美國模式”

　　這是目前國際上具有代表性的兩種房地產(chǎn)開發(fā)模式：一種是以市場化資本運作為主、注重專業(yè)化細分和協(xié)作的“美國模式”；另一種是從融資、買地、建造，到賣房、管理都以開發(fā)企業(yè)為中心的“香港模式”。萬科是目前中國惟一一家拷貝“美國模式”進行操作的房地產(chǎn)企業(yè)。