自營和代理相結合的銷售模式看起來簡單，運作起來卻相當困難，其中的代理商管理尤其困難。紅蜻蜓從2000年開始實施“陽光工程”，進行市場終端形象維護和提升。2004年引入“藍天體系”，集中資源發(fā)展主業(yè)，啟動五大升級系統(tǒng)（思想升級、團隊升級、組織升級、渠道升級、能力升級），將“速度和平效”提上日程，強調(diào)速度就是差異化，求精不求大，不進行盲目擴張。紅蜻蜓努力提高代理商經(jīng)營能力，不斷承諾和給予代理商高質量的產(chǎn)品、優(yōu)良的服務和公平的價格；為了加強代理商管理，紅蜻蜓用“四力”（凝聚力、經(jīng)營實力、經(jīng)營能力、店面力）模型作為代理商綜合評估標準。通過對代理商的持續(xù)幫助、支持，紅蜻蜓最終與代理商實現(xiàn)了利益共享，建立了長期、互信的“雙贏”關系。

　　如上所述，紅蜻蜓在研發(fā)、制造、銷售三方面實施了自主創(chuàng)新結合外包的戰(zhàn)略，通過非核心業(yè)務剝離，把有限的資源和精力集中于企業(yè)核心能力的建設上，速度得到大大提升；同時，外包簡化了管理事務，使企業(yè)從繁雜的日常事務中解脫出來，專注于核心能力的培養(yǎng)。

　　信息化建設，保障信息流快速通暢

　　縮短供應鏈業(yè)務環(huán)節(jié)、節(jié)拍訂貨、物流優(yōu)化、供應鏈信息化支持，是加快供應鏈反應速度的四個關鍵策略。四個關鍵策略是一個整體，缺一不可，其中，信息化在每個階段都發(fā)揮著重要作用，研發(fā)、制造、銷售渠道各環(huán)節(jié)業(yè)務的不斷發(fā)展離不開信息化的支撐。

　　紅蜻蜓2000年與某高�？蒲袡C構合作實施的分銷系統(tǒng)支撐了紅蜻蜓5年多時間，為公司的業(yè)務提升做出了巨大貢獻。5年的發(fā)展對IT系統(tǒng)不斷提出新需求，已有分銷系統(tǒng)在業(yè)務上表現(xiàn)越來越吃力，無法支撐紅蜻蜓未來的發(fā)展。為此，2005年紅蜻蜓與AMT牽手，開展了IT規(guī)劃咨詢項目。該項目不僅為紅蜻蜓提供了未來3年的IT建設藍圖，更在分析紅蜻蜓“金字塔”業(yè)務模式、流程診斷的基礎上，提出紅蜻蜓“產(chǎn)品季運作主線”的管理思想。

　　產(chǎn)品季是以銷售推廣為中心的企業(yè)所有業(yè)務運作的一個業(yè)務周期。產(chǎn)品季管理的主要對象是產(chǎn)品訂單，主要執(zhí)行者是供應鏈上的營銷、研發(fā)、供應部門。結合業(yè)務特點，紅蜻蜓產(chǎn)品季運作分為六個階段：需求分析、產(chǎn)品開發(fā)、評審訂貨、產(chǎn)品組織、銷售推廣、總結考核。

　　需求分析階段營銷部門通過分析內(nèi)外部信息，在年度產(chǎn)品需求大綱指導下，確定每個產(chǎn)品季的產(chǎn)品需求計劃，為研發(fā)部門規(guī)劃季度產(chǎn)品開發(fā)計劃提供參考。

　　產(chǎn)品開發(fā)階段研發(fā)部門根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃需求制定產(chǎn)品研發(fā)計劃，并進行研發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)過程中，研發(fā)、營銷和供應部門要密切配合，對產(chǎn)品開發(fā)的前期開發(fā)、中期評審和后期終審三個階段進行監(jiān)督和控制。

　　評審訂貨階段，營銷部門采取訂貨會的形式對研發(fā)、采購的樣品進行評審訂貨。

　　訂貨會后，供應部門組織產(chǎn)品供應，包含生產(chǎn)和采購兩部分。物流部應營銷要求，將生產(chǎn)、采購來的產(chǎn)品配送到相應的銷售網(wǎng)絡。

　　在銷售推廣階段，營銷部門采用商場、專賣、團購等渠道將產(chǎn)品賣給最終消費者，實現(xiàn)銷售推廣。

　　在總結考核階段，用銷售額、利潤、庫存周轉率等指標來對整個產(chǎn)品季進行考核，總結提升。