團(tuán)隊的初始，或者新主管替任，都會呈現(xiàn)“一言堂”的態(tài)勢。初期很多事需要“推廣”，且對象又是新的，言辭不會重復(fù)，就拼命地說，不知不覺地就說過了；團(tuán)隊到了中后期又因為時間緊迫或問題繁多，更是寸言寸金，沒有人家發(fā)言的空間。說是開了很多會，“溝通”的很多，其實就是單向的、由上而下的“指令”而已，卻被定義為“溝通”，而忽略了真正團(tuán)隊的溝通（包括橫向的與縱向的）。其實判斷一個團(tuán)隊管理者是否理想，其溝通能力是很重要的標(biāo)準(zhǔn)，因為對一個團(tuán)隊管理來說，溝通是核心工作。

　　團(tuán)隊建設(shè)是從團(tuán)隊溝通開始的，而溝通是讓人講話開始的。你首先要營造一種讓人愿意講話的氛圍，尤其是團(tuán)隊初建，作為主管要先努力從橫向溝通開始，讓團(tuán)隊里的成員開始說話是溝通的開始。

　　團(tuán)隊成員愿不愿意講話，是人受到外部狀態(tài)產(chǎn)生的一種反應(yīng)。愿意講話可以分為兩種情況：一是如果覺得講話是對他只有好處，沒有壞處，就愿意講話，否則就不愿講話；另一種是出于一種集體主義的責(zé)任心表現(xiàn)，明知道講話對自己不利，但為了團(tuán)隊利益就是要講，這就是難能可貴。作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)都期望團(tuán)隊成員如此，但是我們必須要知道的是，只有實現(xiàn)了第一種，才會發(fā)展到第二種，我們就必須從第一種做起。所以多留些空間給大家講，縱然你心里是很著急的。筆者在團(tuán)隊建設(shè)中就會抽空組織大家聊天，不管聊什么只要講話就行。要讓大家有愿意講話的習(xí)慣，先是開啟那些愛說話的人，然后是那些不愛說。這里需要很多會議和集體活動去完成。

　　當(dāng)然了，讓人講話也許并不困難了，但是要人講真話并非易事。一個會議上也許大家都“積極”發(fā)了言，但是有的是反話，有的是面上話，有的是順風(fēng)話，比如“我和某某的意見大概是一樣的”或者粗略地重復(fù)一下別人的發(fā)言等等。這些情況大致有以下幾種原因：

　　謹(jǐn)言慎行者：他們或許曾經(jīng)受到過傷害或挫折，或是自以很有閱歷，對誰都不相信，尤其是陌生人他們信奉禍從口出、言多必失。這些人群體中有的是人才，也許他們的失敗、挫折、閱歷正是他們的資本，這些資本就可能是你團(tuán)隊的核心競爭力。你首先是要把這部分人調(diào)動起來。這些人有時不一定要在轟轟烈烈的場合上表現(xiàn)自己，但卻特別希望團(tuán)隊重視自己，特別希望能和團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)就團(tuán)隊的大是大非的問題（如發(fā)展方向，流程改善，制度建設(shè)等）交流意見，提出自己的想法。如果是想讓他們講話，你就得放下架子，有三顧茅廬的精神求賢若渴的態(tài)度。

　　膽小嘴笨者：他們沒有太多的經(jīng)驗和閱歷，對自己的能力，尤其是講話能力沒有多大的自信，對團(tuán)隊或會議主題沒有清晰明確的主見。他們根本就不敢講話，你看他就臉紅心跳，發(fā)言就哆嗦。他們堅持光聽不講的策略來回避，他們認(rèn)為講話從來就是領(lǐng)導(dǎo)、專家、能人的事情。認(rèn)為自己講不出什么道理也提不出好的建議，惟恐別人笑話或難以收場，對于這些人推動他們講話的策略就是不要強(qiáng)求講話的質(zhì)量，要的是鼓起他們的勇氣增強(qiáng)他們的信心。一旦他們覺得自己能講話，還講的不是那么糟糕，他們就會當(dāng)做是人生的一大進(jìn)步，并且把這個進(jìn)步算在團(tuán)隊的分上，會對團(tuán)隊十分依戀和感恩。這部分人最容易形成團(tuán)隊的忠實的知恩圖報的成員。所以先從小范圍的、他們熟悉的開始講起，要專注傾聽然后給予表揚(yáng)和鼓勵。

　　輕視決策者：還有部分不發(fā)言的人，既非謹(jǐn)言慎行者也非膽小嘴笨者，而是很有主張者，很有能力很有見解之人。