要克服墨守成規(guī)、自我設(shè)限的困擾，可以嘗試用各種角度思考問(wèn)題，用不同的方法來(lái)界定、解釋一項(xiàng)困難。

    如何衡量、增進(jìn)管理智商？

    令人欣喜的是，管理智商不像IQ，大半靠天生決定，而是可以靠后天學(xué)習(xí)。

    曼吉斯將這些研究進(jìn)一步歸納，用三個(gè)面向衡量管理智商，大家也可以照表操課，自我鍛煉。

    第一個(gè)面向：工作方面

    好的管理人才必須提出策略，檢視前后邏輯，提供方向與新的計(jì)劃，并且徹底執(zhí)行。

    因此，大家在面對(duì)問(wèn)題時(shí)，不妨試著從中厘清哪些是比較重要、要優(yōu)先處理的事。方法是，思考手中的信息與所假設(shè)的前提是否正確無(wú)誤，哪些情況已得到掌握，還需要多知道些什么，如何取得重要的相關(guān)信息。

    接著，從各種角度來(lái)解析問(wèn)題、提出種種解決方案。集體討論、分析各種解決方案中，分別可能遇到哪些問(wèn)題、如何克服、各有何優(yōu)缺點(diǎn)。

    例如，如果你是CEO，當(dāng)公司的營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)指出，基于成本考慮，必須裁員、將許多工作外包時(shí)，你該怎么辦？

    曼吉斯指出，好的管理人才可能就會(huì)問(wèn)，外包真的比較省嗎？外包商能否完全配合公司與客戶的要求，達(dá)到原來(lái)的水平？討論還有哪些方案，以及可能的結(jié)果。

    第二個(gè)面向：與他人共事

    這不只是關(guān)于個(gè)人的喜好與態(tài)度，還包括能否細(xì)心觀察、掌握復(fù)雜的人際互動(dòng)。例如，預(yù)期并管理沖突，觀察主管群與下屬間的互動(dòng)，與上級(jí)和顧客溝通。

    每個(gè)人可以多想想在日常工作所接觸到、或正在合作的人與團(tuán)體，各關(guān)心哪些事、有哪些動(dòng)機(jī)。預(yù)期在溝通過(guò)程中一定會(huì)有沖突，可能的原因是什么？可以怎樣解決？哪些是你能做、哪些是你不能做的？并嘗試在各方目標(biāo)中尋求平衡。

    例如，你是一家強(qiáng)調(diào)要遵守階級(jí)溝通倫理的公司的總經(jīng)理，但是有一名員工還沒(méi)與他的主管談過(guò)，就要直接找你談。你該怎么辦？

    曼吉斯建議，不妨和那名員工談?wù)�。他既然知道這項(xiàng)禁忌還越級(jí)報(bào)告，一定有非比尋常的事。如果發(fā)現(xiàn)實(shí)情沒(méi)那么嚴(yán)重，再提醒那名員工這項(xiàng)公司規(guī)定。

    第三個(gè)面向：自我剖析與調(diào)適

    好的CEO也要常常自我反省與修正，傾聽(tīng)別人的建議與批評(píng)，認(rèn)清環(huán)境的改變，并藉以修正行為。

    方法是盡量鼓勵(lì)別人給你建議，對(duì)此做出正面的響應(yīng)與調(diào)整。承認(rèn)自己的視野可能受限，認(rèn)清自己的偏誤，并且勇于認(rèn)錯(cuò)、改正。但如果認(rèn)為自己并沒(méi)有錯(cuò)時(shí)，也可以適當(dāng)?shù)刂赋鰧?duì)方意見(jiàn)中的問(wèn)題，并重申自己觀點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。

    例如，你正要爭(zhēng)取一個(gè)主管缺，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是個(gè)很會(huì)表現(xiàn)、賣弄自己的人。你修改了客戶調(diào)查中的某些問(wèn)題，提出公司未來(lái)可以改進(jìn)的方向。但是在報(bào)告之后，對(duì)手卻起身質(zhì)疑這些調(diào)查是無(wú)中生有，毫無(wú)參考價(jià)值。大家都轉(zhuǎn)過(guò)頭來(lái)看你，你該怎么反應(yīng)？

    有管理智商的人可能不會(huì)急于為自己辯護(hù)，并指責(zé)對(duì)方在會(huì)議上無(wú)一建樹(shù)。

    你不妨客氣地說(shuō)，也許客戶回答這項(xiàng)問(wèn)卷的比例不夠高，所以你會(huì)認(rèn)為這些信息不足以做可靠的參考。但這是最簡(jiǎn)單、便宜的方法，結(jié)果的確有參考性。也許我們可以找出那些不愿意填問(wèn)卷的客戶，并且親自打電話請(qǐng)教他們的意見(jiàn)。

    這么一來(lái)，你就很明確地指出自己的想法可能有哪些偏誤，但也有優(yōu)點(diǎn)，并且做出改正了。

    憑「直覺(jué)」做決策不是壞事，關(guān)鍵是了解直覺(jué)后面的邏輯。

    西方的管理教育大多教授理性的管理，管理決策有一套決策的邏輯，例如增加顧客終身價(jià)值，再根據(jù)充足的資料，決定企業(yè)的策略和行動(dòng)方案。因此訓(xùn)練MBA理性的思考，無(wú)論是個(gè)案還是理論，根據(jù)管理邏輯而下結(jié)論。但筆者觀察到國(guó)內(nèi)的主管，尤其是企業(yè)主持人，多是靠「直覺(jué)」做決策。舉例而言，有位國(guó)內(nèi)企業(yè)主告訴筆者其投資哲學(xué)：「只要產(chǎn)業(yè)對(duì)、人對(duì)，就進(jìn)行投資。」至于如何知道產(chǎn)業(yè)是否對(duì)、人是否對(duì)，就是感性直覺(jué)的產(chǎn)物。乍看之下，直覺(jué)式的決策似乎不科學(xué)，但細(xì)思之下，還是有些道理。

    首先，國(guó)內(nèi)數(shù)據(jù)不足或者取得數(shù)據(jù)的成本高，就算有數(shù)據(jù)也不一定正確，既然大家都無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)，如何做理性的決策？

    其次，就算有正確的數(shù)據(jù)，還需要幕僚人力分析數(shù)據(jù)，國(guó)內(nèi)企業(yè)以成本競(jìng)爭(zhēng)為主，普遍認(rèn)為幕僚人力為「間接成本」，「間接成本」當(dāng)然愈少愈好，沒(méi)有幕僚分析，經(jīng)理人員只好憑直覺(jué)做決策。

    第三，直覺(jué)并不是不好，很多經(jīng)理人員浸淫產(chǎn)業(yè)數(shù)十年，經(jīng)驗(yàn)無(wú)數(shù)，直覺(jué)是無(wú)數(shù)經(jīng)驗(yàn)累積的主導(dǎo)邏輯（Dominant logic），正確性說(shuō)不定比學(xué)理和理性的分析還要高。

    最后，市場(chǎng)上有淘汰機(jī)制，直覺(jué)不對(duì)的經(jīng)理人一定早被淘汰，不會(huì)存活到現(xiàn)在，既然以前直覺(jué)做決定都對(duì)，沒(méi)有道理不能沿用下去。而且，華人是比較感性的民族，自然就遵從直覺(jué)做事。

    但是，決策的時(shí)空環(huán)境開(kāi)始改變。雖然直覺(jué)的決策速度快，但只適合小公司的決策模式，當(dāng)公司規(guī)模開(kāi)始增加，投資額日益增大，決策錯(cuò)誤的代價(jià)太大，值得雇用幕僚收集資料分析，再做決策。