其次，在經(jīng)濟(jì)高度成長(zhǎng)的時(shí)代，決策錯(cuò)誤只是大賺小賺的差別，只要公司發(fā)展的大方向?qū)�，不必多想，自然�?huì)成功。但到了微利時(shí)代，錯(cuò)誤的代價(jià)可能就是公司存活的選擇。
第三，現(xiàn)在的環(huán)境多變，直覺(jué)是過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的累積，但過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)未必適用到現(xiàn)今的環(huán)境。擇善固執(zhí)的結(jié)果可能是剛愎自用。
最后，人都有好惡、偏見(jiàn)，感性決策法，遲早會(huì)將本身的偏見(jiàn)帶入企業(yè)發(fā)展的方向。直覺(jué)做決策還容易發(fā)生從眾的行為，當(dāng)他人都追流行風(fēng)時(shí)，本身也難以免俗。因此可以看到國(guó)內(nèi)一窩蜂的投資行為，產(chǎn)品差異化低，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，再加上幕僚不夠，結(jié)果累死老板。
感性要有理性基礎(chǔ)
其實(shí)直覺(jué)做決策不是壞事，關(guān)鍵是要了解直覺(jué)后面的邏輯，在EMBA課程的個(gè)案討論中，學(xué)生一開(kāi)始通常以直覺(jué)做決策，但經(jīng)過(guò)一番剖析后，學(xué)生才恍然大悟：「我知道我的直覺(jué)為什么是對(duì)的�！怪庇X(jué)是不夠的，要加上清晰的邏輯，才能知道直覺(jué)的限制。從邏輯分析出來(lái)的直覺(jué)才是正確的直覺(jué)，感性也要有理性基礎(chǔ)。
聰明企業(yè)開(kāi)始注意到互動(dòng)的魔力，運(yùn)用談話式管理，潛入解決團(tuán)體里的復(fù)雜問(wèn)題。
企業(yè)現(xiàn)在紛紛宣稱，他們的組織，是以團(tuán)隊(duì)為中心。因?yàn)楦咝艿膱F(tuán)隊(duì)，能快速、有效地解決問(wèn)題，是現(xiàn)代組織成功的關(guān)鍵。
為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，在正式組織架構(gòu)之外，企業(yè)也開(kāi)始關(guān)注員工間的非正式網(wǎng)絡(luò)。分析非正式網(wǎng)絡(luò)后可以發(fā)現(xiàn)，大部份的人，會(huì)集結(jié)成由八到十個(gè)趣味相投的人組成的小團(tuán)體，他們?cè)谶@個(gè)團(tuán)體內(nèi)覺(jué)得「安全」，他們的溝通大多在這個(gè)小團(tuán)體內(nèi)進(jìn)行。
不過(guò)，有些人會(huì)在不同的小團(tuán)體間走動(dòng)，參與很多活動(dòng)，結(jié)識(shí)不同部門(mén)的同事。在團(tuán)體中，他們可能不是最有魅力的人，但他們扮演「知識(shí)騾子」的角色，將各種想法，從組織的一個(gè)筒倉(cāng)帶到另一個(gè)筒倉(cāng)，從而激發(fā)出新的創(chuàng)意。他們是最關(guān)鍵的人物。
善用知識(shí)騾子
美國(guó)西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院的社會(huì)學(xué)家渥茲，稱知識(shí)騾子為「中間人」（Brokers），并研究企業(yè)如何善用他們。他發(fā)現(xiàn)，有些律師事務(wù)所試圖找出這些中間人，并用不同的方式獎(jiǎng)勵(lì)他們。因?yàn)閭鹘y(tǒng)上法律界的獎(jiǎng)酬標(biāo)準(zhǔn)是客戶量，而中間人的價(jià)值，在于匯集企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)意。渥茲認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)致力尋找并雇用具有中間人特質(zhì)的員工。
員工之間的互動(dòng)愈多，愈能夠解決現(xiàn)代組織的復(fù)雜問(wèn)題�！富�(dòng)的價(jià)值愈來(lái)愈高，」波士頓顧問(wèn)集團(tuán)的莫赫表示，「因?yàn)榛?dòng)可以刺激創(chuàng)意，解決愈來(lái)愈困難的組織問(wèn)題�！挂痪帕鸬狡摺鹉甏餍械腗BWA（Management by Walking Around，走動(dòng)式管理），到今天已演進(jìn)為MBTA（Management by Talking Around，談話式管理）。
談話的方式，也很重要。是面對(duì)面還是透過(guò)電話？是語(yǔ)音留言還是文字簡(jiǎn)訊？電信科技的快速發(fā)展，提供了各種新的選擇，但新式溝通的效能到底如何，相關(guān)的研究仍嫌不足。
另外，溝通是同步（例如透過(guò)電話，問(wèn)題馬上就有答復(fù)）還是不同步（例如傳送簡(jiǎn)訊然后等待答復(fù)），似乎會(huì)影響結(jié)果。研究顯示，復(fù)雜的推銷(xiāo)活動(dòng)，用異步的方式比較不容易成功。
波士頓顧問(wèn)集團(tuán)資深副總裁伊凡斯指出，面對(duì)面的接觸，有助于建立信任。一旦建立了信任，就不需要經(jīng)常碰面。因?yàn)橹灰亲约盒湃蔚娜耍蠖鄶?shù)人樂(lè)于遠(yuǎn)距溝通。他同時(shí)表示，虛擬實(shí)境技術(shù)的成熟度日益提高，例如在線游戲「第二人生」（Second Life）的玩家，透過(guò)網(wǎng)絡(luò)就可以和全球七萬(wàn)多名同好互動(dòng)，將促使人們重新思考各種遠(yuǎn)距合作的可能。
雖然虛擬聚會(huì)的選擇增多，但在目前，做決定最有效的方法，還是大家坐下來(lái)一起討論。最新的視訊會(huì)議設(shè)備雖能給與會(huì)人士親臨現(xiàn)場(chǎng)的感覺(jué)，但正式的會(huì)議絕不會(huì)從此消失。隨著決策日漸下放、參與的人員增多，會(huì)議的數(shù)量，可能不減反增。
為了提升溝通的質(zhì)量，「新組織」比過(guò)去更重視員工的工作環(huán)境及辦公室空間。為了獲致非凡的成果，有些公司讓肩負(fù)特殊任務(wù)的員工組成「臭鼬小組」，不受組織常規(guī)規(guī)范，也不在辦公室上班。例如現(xiàn)在大受歡迎的摩托羅拉Razr手機(jī)，就是在位于芝加哥市區(qū)的新實(shí)驗(yàn)室里開(kāi)發(fā)出來(lái)的。這個(gè)實(shí)驗(yàn)室，離公司位于伊利諾伊州郊區(qū)的研發(fā)中心約有八十公里遠(yuǎn)，建筑及室內(nèi)設(shè)計(jì)，都和摩托羅拉一般的辦公室迥然不同。它的顏色鮮亮多彩，沒(méi)有隔間的墻。
臭鼬小組的天才們，不但可以自由地交換創(chuàng)意，更經(jīng)常和設(shè)計(jì)師、營(yíng)銷(xiāo)人員、生產(chǎn)經(jīng)理及會(huì)計(jì)師接觸。他們開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品，目的不在讓競(jìng)爭(zhēng)者驚呼，而是要讓競(jìng)爭(zhēng)者的顧客驚艷。
