職位的剖面圖（profile）作為一種方法可以提供有關未來要完成的管理活動比較完整的描述。現(xiàn)在有很多的企業(yè)用對未來要完成的活動的描述來補充職位說明書，也有的企業(yè)用單獨的職位剖面圖描述變化的活動以及對管理人才接班與開發(fā)的內(nèi)在要求來填補職位說明書的不足與缺陷。

    在我們服務過的一個制藥公司里，選拔人才時他們用管理要素或職位明細表作為衡量所有候選人的模版，去評價個人的能力以及整體開發(fā)需求。還將它用于確定每個管理職位的具體要求，從而得出一個“職位剖面圖”（position profile）。

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    職位剖面圖一般包括以下要素，并通常采用正規(guī)的、定制的印刷格式，以保證一致性和易使用性。

    u 關鍵活動：

    未來（2年~5年）該職位的工作將以什么方式發(fā)生改變？

    l 該職位的什么方面工作可能是最困難的、有挑戰(zhàn)性的或需要未來接班人的？

    l 在考慮接班人的時候將什么作為最重要的方面（提供清單）？

    u 技術和職能能力：

    l 接班人在專業(yè)方面必須具有什么經(jīng)驗？簡要說明工作任務類型或接班人應當具備的其他經(jīng)驗。

    l 接班人在其他方面必須（或最好）具有什么經(jīng)驗？

    l 必須（或最好）具備什么國際經(jīng)驗？

    l 必須（或最好）具有什么教育、培訓背景或證書？

    l 通向該職位的路線未來將如何不同？

    u 管理要素：

    l 簡要說明在未來5年中評價與開發(fā)該職位接班人的最重要的管理能力維度。

    職位剖面圖提供了評價個人能力與可通過個人開發(fā)活動彌補差距的標準。因此，要求必須反映真實，無論在構成職位的當前要求方面，還是與企業(yè)計劃和未來組織變革有關的工作預期改變方面都是如此。作為第一步，職位要求一般被確定反映當前要求，然后在管理人才接班計劃循環(huán)中進行修改以考慮預期的變化。

    3、組織與人員配置要求

    要搭建起企業(yè)管理人才接班與開發(fā)計劃管理的戰(zhàn)略實施框架，一個企業(yè)的管理人才需求說明中還應當包括一個預測或準備進行的重大組織變革及管理人員配置需求。

    這樣的話就應當事先設計組織結構變化、新職位和新的業(yè)務管理方式的變化。實際上制定企業(yè)管理人才接班及開發(fā)計劃的過程是一個極好的討論機會，這使企業(yè)得以定期的審議變革計劃、計劃執(zhí)行進程以及對計劃效果進行跟蹤評價，這種主題式的審議也保證了對改變管理要求以及備選接班人的大討論是非常利于企業(yè)整體的發(fā)展需求的。當然，由于特殊的地位，在管理人才開發(fā)戰(zhàn)略的規(guī)劃過程中，每位現(xiàn)任管理者評論當前組織結構并參與討論，將會對管理人才接班與開發(fā)招募活動的預期變化產(chǎn)生相當?shù)挠绊憽?/p>

    在這種組織審議中，除了確定一些大的方向和原則外，還要具體確定未來新設的職位、現(xiàn)有職位的變化或以及被撤銷的職位。這樣新的職位剖面圖就需要被重新討論，或者至少會討論關鍵職位或未來將要補充人員職位的具體要求。這就要對企業(yè)人員配置的素質(zhì)要求和數(shù)量要求的變化提出新建議，而且，還可能確定退休或調(diào)入其他組織的人員計劃。通過這種方式，現(xiàn)有管理者就能預測到職位的空缺和以及需要采取的行動。

    為了完成以上的工作，還需要開展以下方面的具體工作：

    □人才盤存

    這項工作也說明了未來人才需求計劃供給的情況，因為這要求確定現(xiàn)任職人員以及可能的候選人。候選人通常由直接管理或單位管理者提名，這種盤存一般是廣泛的清理，范圍上包括所有可能的管理候選人。

    這些候選人中所包括的是同軸（in-line）接任者（實質(zhì)上是“等待”提升式的人員重置），本組織中其他地方的候選人以及比較長期或“高潛質(zhì)”（high-potential）的候選人。很多企業(yè)特別努力吸納可能具有管理潛質(zhì)，在近期和遠期都能勝任管理工作的婦女和少數(shù)民族人員。