比如，在大企業(yè)非常強的品牌影響力和市場營銷力度之下，銷售活動順風(fēng)順?biāo)�，怎么打怎么有；而在中小企業(yè)，一無品牌、二無大手筆的營銷預(yù)算，這樣的情況如何去實現(xiàn)銷售目標(biāo)？

　　這是銷售，其他方面也是相似的。比如管理，大企業(yè)的管理系統(tǒng)非常完善，有制度、有流程、有標(biāo)準(zhǔn)，都明明白白地擺在那里；而在小企業(yè)恐怕更多的是分工粗略、強調(diào)協(xié)作，有些時候是一竿子插到底、硬橋硬馬，有些時候則是大幅度的授權(quán)、讓員工自己去闖出一條路，總之規(guī)矩不多、靈活有余。很多管理者也不能適應(yīng)。其他方面都是類似的。

　　換句話說，大企業(yè)和中小企業(yè)對人的要求應(yīng)當(dāng)是不同的，只有這樣才可能形成差異化的核心競爭力，進而支撐差異化的競爭戰(zhàn)略。

　　3、在不同的層面上競爭

　　上述差異是客觀存在的，但也必須承認，大企業(yè)與中小企業(yè)并非完全不同，在很多方面是重合的；但我這里所強調(diào)的是，中小企業(yè)必須深刻認識自身與大企業(yè)在對人的要求上的差異性，從而與大企業(yè)在不同的層面上開展競爭。

　　比如一家中小企業(yè)老總曾經(jīng)告訴我，他在技術(shù)人員招聘的時候?qū)τ谀切┠芰Ψ浅８叩娜瞬攀菒鄱嶂模驗檫@樣的人才是留不住的。他的企業(yè)需要的是那種踏實、肯學(xué)而能力一般的員工，因為他們的技術(shù)水平?jīng)]有那么高，只要肯學(xué)就能學(xué)會，而長期干下去、越用越熟，才能依靠好的服務(wù)而不是先進技術(shù)贏得客戶，而且成本更低。

　　無意中，這家中小企業(yè)透露出一個信息，他們在服務(wù)上是與大企業(yè)差異化的，更加貼心、成本更低。而那些能力超強的員工無疑能夠很快掌握他們的技術(shù)，但他可能不愿意重復(fù)去做這些低技術(shù)含量的服務(wù)工作，而且其薪酬待遇要求會更高。

　　4、簡要總結(jié)

　　中小企業(yè)必須從戰(zhàn)略上認清自身與大企業(yè)差異化的人才競爭，這個競爭的根本。如果始終直接瞄準(zhǔn)大企業(yè)，直接展開競爭那么則必然面臨著絕對劣勢。

　　三、差異化競爭策略

　　這里所說的差異化競爭策略，一方面是指上面所說的從戰(zhàn)略層面兩類企業(yè)對于人才的需求是根本差異化的，另一方面是指在對高中初不同層面人才競爭策略上也應(yīng)當(dāng)是差異化的；前者主要是認識論，后者則主要是方法論。因此，本文試圖從一個不同的角度，即根據(jù)不同層次人員給出相應(yīng)的留才和吸引策略。

　　1、高級人才

　　對于高級人才而言，中小企業(yè)與大企業(yè)競爭同質(zhì)化問題最為嚴重，但也并非不可避免。一般來說，大量中小企業(yè)的高級人才都是創(chuàng)業(yè)元老，而也只有熟悉這一中小企業(yè)的人才可能在管理、研發(fā)、營銷上駕馭好這艘小船。一艘大型船舶和一條小船所需要的船長和船員都是不同的。

　　但是，當(dāng)中小企業(yè)在快速發(fā)展階段，才能出現(xiàn)對高級人才——一般是行業(yè)范圍內(nèi)的高級人才的迫切需求。這種急需上段位的中小企業(yè)，如何與大企業(yè)競爭呢？有兩個關(guān)鍵點：一是事業(yè)，二是期權(quán)。

　　（1）事業(yè)：對于大企業(yè)的高級人才而言，掌握著駕馭大企業(yè)的能力和經(jīng)驗，但是很顯然他們已經(jīng)達到成長的極限，只有極少數(shù)人才有機會站到最中心的位置；而對于這些快速成長的中小企業(yè)而言，不是追求成長，而是放下身段、投入事業(yè)，他們將有機會站到舞臺中央享受大企業(yè)不可能給予的事業(yè)成就感。